Jahr: 2010

Vertrauen wird total überbewertet – Ein Beispiel von BP

»Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.« An diesen alten Satz von Reinhard K. Sprenger musste ich sofort denken, als ich vor einiger Zeit folgende Wirtschaftsmeldung las und meinen Augen nicht zu trauen glaubte: BP ändert Boni-Struktur London. BP verändert wegen der Ölpest im Golf von Mexico seine Kriterien für Bonuszahlungen. Maßgeblich für die erfolgsabhängigen Zahlungen im vierten Quartal seien nur die Leistungen im Sicherheitsbereich, teilte der Konzern mit. Einem Unternehmenssprecher zufolge betrifft die Regelung die große Mehrheit der 80.000 Beschäftigten, die direkt mit der Öl- und Gasförderung zu tun haben. Die Betriebszeit einer Produktionsstätte oder das Fördervolumen sollten im vierten Quartal keine Rolle spielen (HAZ, 20.10.2010). »Meinen die das Ernst?«, war meine erste Reaktion. Ich versuchte mir auszumalen, was jetzt passiert bei BP. So vielleicht: John Danish, ein altgedienter Arbeiter auf der Ölplattform ‚Gina Lollobrigida‘ im Golf von Mexico beginnt sein Tagewerk. Die See ist mal wieder rau, die Tornadosaison hat begonnen. Wie immer in den letzten Tagen im August. Noch immer versuchen John und seine …

Wir brauchen mehr persönliche Krokodile!

Über Wandel, oder neudeutsch Change-Management, wird viel geschrieben, meist sehr mystifizierter Kram. Oft unkonkret und ohne praktischen Nutzwert. Und Veränderungskompetenz ist nun mal auf-die-Straße-gebrachtes Veränderungsmanagement.Nun hat vor kurzem Eliyahu Goldratt – der schon in den 80er durch das zum Klassiker avancierte Buch „Das Ziel“ und die dahinter stehende Theory of Constraints einem breiten Publikum bekannt wurde –  ein neues Werk veröffentlicht, das sich mit den typischen Widerständen gegen Veränderung auseinandersetzt.  Kernelement seiner Ausführungen ist eine 4-Felder Matrix, die die vier Facetten des Wandel-Widerstandes beschreibt. Das folgende Video verdeutlicht diese Zusammenhänge sehr plakativ: Außerdem möchte ich Ihnen in diesem Zusammenhang einen Beitrag von Paul Bayer ans Herz legen, der in seinem empfehlenswerten Blog »Wandelweb« die Zusammenhänge in dem Beitrag »Die vier Seiten des Wandels« sehr prägnant zusammenfasst. Aber was heißt das nun? Wir sind uns alle einig: tiefgreifender Wandel in Organisationen setzt vor allem eine Verhaltens-Veränderung der Führungskräfte, beginnend mit dem Top-Management voraus. Wenn Veränderungsinitiativen scheitern – und das tun reichlich viele – dann nicht primär, weil die Mitarbeiter ’nicht im Boot sind‘, sondern weil das …

Der Mythos lebt: Schuldzuweisung ist Wertschöpfung!

Kaum habe ich meinen Blogbeitrag zum Thema »Schuldzuweisung ist Wertschöpfung« veröffentlicht, darf ich auch schon drei Tage später ein ganz plakatives Beispiel erleben: Weltmarktführer in der Getränkeindustrie-Ausrüstung. Top-Management-Runde. Acht Personen. Ziel 2011: Endgültig Lean Management als ganzheitliches System im Unternehmen implementieren. Explosives Geschäftsumfeld: Der Markt wurde 2009 stark gebeutelt, hat eklatante Überkapazitäten, die Chinesen drängen mit Gewalt auch in dieses Geschäftsfeld. Das Produkt ist commodity und Substitutprodukte gibt es noch und nöcher. Der Markt reagiert nur noch auf Preise und – Achtung! – auf Lieferzeit, respektive Liefertreue. Also doch noch eine Chance? Ja! Die Geschäftsleitung lud mich ein, um einen ersten Hoshin-Kanri Workshop zu leiten – also die Ableitung von Durchbruchszielen aus der Unternehmensstrategie und Kaskadierung der Ziele. Es war wie in einem guten Orchester: die Violinen beschweren sich über die Cellos, die Cellos über die Bässe und alle gemeinsam über die Holzbläser. Die machen »das Blech« für den Missklang verantwortlich, die sich ihrerseits bitterlich über die Rhythmussektion beschweren. Mein Opa Reiner hat es seinerzeit auf den Punkt gebracht: »Was ist der Unterschied zwischen einem Orchester …

Was Pullunder mit Lean Management zu tun haben

Ein einschneidendes Erlebnis. ich hatte heute morgen einen Termin zum Wechsel von Sommer- auf Winterreifen. Ich möge mich beim Schnellservice melden, hieß es bei der Terminreservierung. Tat ich. Um acht vor acht stand ich vor dem Tor. Dort nun glaubte ich meinen Augen nicht zu trauen: Es lagen meine vier Reifen neben einer Hebebühne, jedes an seiner richtigen Stelle. Die Reifen für die nächsten 2 Fahrzeuge standen schon in einem Transporthilfsmittel an der Seite. Ein freundlicher Herr mit Pullunder (Blutsbruder …) wies mir den rechten Weg auf die Rampe, begrüßte mich und ließ mich den Auftrag unterschreiben. Während dessen war das Auto schon 20 cm angehoben. Vier Mechaniker (die »Chirurgen«) knieten vor den Radkästen und demontierten die Sommerreifen.   Ein Lehrling (die »Krankenschwester«) rollte die Reifen weg und gab kurz darauf den Mechanikern den Soll-Druck der Winterreifen vor. Die Winterreifen wurden draufgewuchtet, der Wagen runtergelassen und die Räder mit einem Drehmomentschlüssel auf jeder Fahrzeugseite festgezogen Ein kurzes ›Gute Fahrt‹ vom Pullundermann und ich saß schon wieder im Auto. Es war eine Ausfahrt ausgeschildert. Nicht etwa …