Jahr: 2011

»Spinnen die – oder sind die genial?«

Es passiert gerade etwas Interessantes. Die großen Wirtschaftsmedien des Landes klopfen an unsere Tür. Und warum? Weil wir bei V&S unser Bonussystem und die Gehaltsverhandlung abgeschafft haben. Ich habe ja schon 1-2 mal kurz darüber geschrieben. Gehalt und Urlaub nach eigenem Ermessen – aber mit sozialer Kontrolle. Das sorgt offenbar für enorme Resonanz – und für ein sehr interessantes Feedback. Alles nur ein PR-Gag, fragen sich sogar manche Leser… Ich war kürzlich zum ersten Mal im Aufnahmestudio eines Radiosenders. »1live« hatte zum Interview gebeten. Thema: Wie läuft das mit dem V&S-Gehaltssystem? Spannende Sache. Reden bin ich ja gewohnt. Aber nicht, dass ohne ein freundliches Schlusswort die Leitung gekappt wird. Ende des Gesprächs. Aber so ist das, die Leitung war bis Punkt 16.00 Uhr gebucht, und dann ist eben Schicht. Sehr interessant am Schluss: Die Techniker hatten jede Menge Fragen: Man sucht sich sein Gehalt wirklich selbst aus? Echt? Ich: »Ja.« Das nutzt doch jeder aus. Ich: »Nein.« Das ist übrigens ein Einwand, der bei jedem Interview bisher zur Sprache kam – ob mit der Financial …

Wenn doch jeder nur seinen Job machen würde..

Wir lieben Pläne. Sie geben uns Sicherheit. Alles ist mit Plänen unter Kontrolle. Die Termine sind gefixt, die Meilensteinergebnisse sind für alle klar ersichtlich. Jawoll, so laufen vernünftige Projekte! Aber was sollen wir tun, wenn sich irgendein anderer nicht an den tollen Plan hält? Wir hätten so wenige Probleme, wenn doch nur die Disziplin (der anderen) zur Einhaltung der Termine höher wäre. Wenn sich doch nur jeder an die Verabredungen halten würde… Oder sind wir womöglich nur die Jäger einer Illusion? In letzter Zeit erhalten wir von V&S vermehrt Mandate von Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, die ihre Durchlaufzeit und ihren Durchsatz deutlich verbessern wollen – ersteres senken, letzteres erhöhen. Um das hinzukriegen, muss man an das Auftragsmanagement ran; bei der technischen Komplexität und zumeist Einmaligkeit von Aufträgen in dieser Branche darf man das getrost „Projektmanagement“ nennen. So, jetzt geht’s los: Man legt mal einen typischen Projektplan auf den Tisch. 10 bis 300 einzelne Prozessschritte, je nach Granularität der Planung und Umfang der Anlage. Alle Schritte artig aufgereiht in einem Netzplan. Darin sind alle …

War Steve Jobs ein Zitronenfalter?

Wie konnte er es so weit bringen? Steve Jobs hat geniale Geräte bauen lassen, Design-Ikonen geschaffen, und gleich drei Industrien völlig umgekrempelt… Das Ergebnis gezielter Personalentwicklung? Eher weniger. Dieser Mann war beseelt von dem, was er tat. Und nur darum geht’s. Wir können nur dann wirklich gut sein und in dem besser werden, was wir tun, wenn wir es leidenschaftlich gern tun. Und ich bin überzeugt, da hilft keine Personalentwicklung. Mich hat er ziemlich betroffen gemacht, der Tod von Steve Jobs. Nicht nur, weil ich mich als Fan von iPhone und iPad bezeichne. Nein, dieser Mann hat mich einfach als Mensch begeistert, was er tat und sagte. Und so muss ich in diesen Tagen oft daran denken, was ihn ausmachte, diesen wahrhaften Unternehmer. Und ich denke an die legendäre Rede vor College Studenten im Juni 2005 in Stanford. 3 Geschichten aus seinem Leben – »no big deal«. Geschichten über Mut, Glauben und Tod. Und womit schließt der Mann seinen Vortrag? Mit »Arbeitet hart für Euren Erfolg«? Nein. Stattdessen der Appell: »Ihr müsst lieben, was ihr …

Großhirn an Blutdruck: Wieder auf normales Level runter!

Kulturveränderung einer Organisation ist immer das Ergebnis einer Verhaltensveränderung von Führungskräften. So weit so klar. So weit so schwierig. Schön, dass es auch im Jahr 2011 gute Beispiele für hoch engagierte Führungspersönlichkeiten gibt. Ich habe neulich etwas Nachahmenswertes im Münsterland gefunden und möchte Ihnen von Herrn P. erzählen. Im Juli führte ich bei einem renommierten deutschen Maschinenbauer, immerhin Weltmarktführer seiner Branche, einen Top-Management Workshop durch. Ziel war es, der versammelten Herrenriege eine neue Sichtweise auf ihre Auftragsabwicklungskette zu verschaffen, ihnen also im übertragenen Sinne eine »Lean-Brille« aufzusetzen. Wir spielten dabei das V&S Planspielswelt, das die speziellen Eigenarten eines Maschinen- und Anlagenbauers in einer gerade noch überschaubaren Komplexität abbildet. Obgleich die Durchführung eines solchen Workshops für mich inzwischen zur Routine geworden ist und die Simulation nahezu immer so manchen Aha-Effekt erzeugt, waren diesmal die Reaktionen für mich fast schon überwältigend positiv. Besonders überrascht war ich von den Reaktionen der beteiligten Vertriebsverantwortlichen, einer Spezies, die im Rahmen derartiger Workshops gerne schulterzuckend auf die Markt- und Kundenzwänge verweist und sich eher als Opfer denn als Beteiligte mangelhafter Herstellungsprozesse …

Konzern-Assessment – die Checkliste zur Erfolgsfreiheit

Mein Beruf beschert mir tonnenweise Momente tiefer Freude. Und jagt mir häufig auch kalte Schauer über den Rücken. Und dann kann ich nicht anders, als − oft mit meinen Klienten gemeinsam − in Ironie zu verfallen. Immer dann nämlich wenn wir merken, wie absurd die Situation ist, in der wir stecken. Ein Lean-Assessment in dem deutschen Werk eines Weltmarktführers in der Bauindustrie war mal wieder ein guter Anlass für eine solche Ironie. Die klassische Karriere einer Lean-Initiative in einem Konzern verläuft typischerweise so: Zuerst werden alle geschult, dann wird ein Pilotwerk beglückt und kurz vor fertig beginnt der Roll-out. Roll-Out: Damit haben Sie den Misserfolg schon so gut wie in der Tasche. Das hat in meinen Augen das Zeug zum »Unwort des Jahrhunderts«. Unablässig bringt man Jung-Managern in aller Welt offensichtlich bei, dass man nicht nur Rasen aus Holland, sondern auch Verhaltensänderungen ‚ausrollen‘ kann. Unter uns: Kann man nicht! Roll-Out: Ab jetzt heißt es für alle Werke des Konzerns, dem Pilotwerk nachzueifern und das von Beraterhand ausgearbeitete Lean-Modell möglichst 1:1 umzusetzen. Gefälligst! Das kann ja …