Jahr: 2012

Einen Stadtplan gefälligst? – Wie Best Practice zur Falle wird

Best Practice-Berichten anderer nachzueifern, ist wie in Berlin mit dem Stadtplan von Köln herumzulaufen. Sie verrennen sich garantiert! Mit fällt gerade mal wieder auf, wie viele Fachkonferenzen es eigentlich gibt. Zu wie vielen werden Sie eigentlich eingeladen? Ich bekomme täglich sicherlich drei bis fünf Einladungen. Also müssen doch im Schnitt auch täglich drei bis fünf Konferenzen stattfinden. Und das alleine in meinem erweiterten Interessensgebiet. Denn Einladungen zu Konferenzen der Druckindustrie, des Bäckereihandwerks oder zur wirtschaftlichen Entwicklung einer Metropolregion bekomme ich nur als Speaker, nicht als Gast. Für Veranstalter scheint das wichtigste Kriterium, um Teilnehmer für kommerzielle Veranstaltungen zu gewinnen, ein Angebot an möglichst vielen »Best Practice«-Berichten zu sein. ›Praktiker für Praktiker‹ heißt die Devise und die am Rednerpult sollten dann schon die Besten sein, bzw. über eine ganz außergewöhnliche »Best Practice«-Lösung berichten. Die Konferenzveranstalter wissen hier zuverlässig den Nerv ihrer Kunden getroffen zu haben, denn diese goutieren die vielen Praktikerberichte mit guten und die wenigen vermeindlichen Theorie-Vorträgen mit eher mäßigen Feedbacks auf den 4-seitigen Fragebögen, die am Abschluss jeder Konferenz ausgeteilt, ausgefüllt und brav ausgewertet …

Warum sollten wir Ihnen eigentlich glauben?

Wem glauben Sie eigentlich? Also im Business, nicht privat. Von wem nehmen Sie Rat an, wer darf Sie inspirieren? Es sollte schon ein Experte seines Fachs sein, nicht wahr? Falls Sie den Grund nicht genau kennen, dann sollten Sie Ihren Gegenüber unbedingt mal fragen, warum Sie ihm glauben sollten. So geschah es mir vor kurzem… Wie jeder Beruf, der sich in der Öffentlichkeit abspielt, so bringt auch meiner, der des Professional Speakers, einige mitunter grotesk anmutende Anekdoten hervor. Allein die Vielfalt der erlebten Moderatoren und deren Anmoderationen sind ein Thema für einen langen und weinseligen Abend. Für dieses Metier gibt es natürlich absolute Profis. Meinen GSA-Kollegen Christian Galvez beispielsweise oder die wirklich hervorragende Iha Gräfin von der Schulenburg, mit der ich vor kurzem in Düsseldorf bei einem Kongress zusammenarbeiten durfte. Eine intelligente Variante der Anmoderation selber ist das Einstiegsinterview. Bei diesem wird nach 1-2 biographischen Sätzen der Ankündigung der Redner bereits aufs Podium gebeten und der Moderator stellt einige mehr oder weniger provozierende Fragen, um dem Publikum den Referenten vorab etwas näherzubringen. So geschehen auch …

Berater: Warum Tagessätze unmoralisch sind

Warum Tagessätze unmoralisch sind

Was haben Makler, Architekten, Juristen, Headhunter und Berater gemein? Antwort: ein unmoralisches Honorarmodell. Nun mag man den Moralbegriff verschieden interpretieren, was aber bleibt, ist ein fast schon absurdes Anreizsystem bei den erwähnten Berufsgruppen. Dazu musste ich mal etwas schreiben. Ich mach‘ keinen Hehl daraus: Ich mag keine Immobilienmakler. Nun habe ich nichts gegen Immobilienmakler persönlich, nur gegen ihre Profession. Der wesentliche Grund: das Honorarmodell. Natürlich ist es Ansichtssache, ob das typische Maklerhonorar zu hoch ist, wie ich persönlich meine. Noch dazu, da die Dienstleistung meist von demjenigen bezahlt werden muss, der sie gar nicht bestellt hat und sie angesichts der Informationsvielfalt im Internet stark an Bedeutung eingebüßt hat. Sei’s drum. Wirklich unmoralisch aber ist die Kopplung des Honorars an den Kauf- bzw. Mietpreis. Je teurer die Mietwohnung ist, die der Makler mir anbietet, desto höher ist sein Honorar. Oder umgekehrt: Je höher der Verkaufspreis, den ich für mein Einfamilienhaus erziele, desto höher ist das Honorar des Maklers – das wohlgemerkt dann nicht ich, sondern der Käufer zahlen muss. Die Logik erschließt sich mir nicht im …

Was wir von Jazz statt von Klassik lernen müssen

Zwei Herren, der eine schon über siebzig, der andere nur neun Jahre jünger, schreiten gemächlich auf die Bühne, der eine mit Hemd und Sportjacke, der andere, ein bärtiger mit Rasterlocken, im grauen T-Shirt zur Jeans und mit einem Kaffeebecher in der Hand. Beide sehen aus, als wenn sie zu einer Probe oder zu einem lokalen Fußballspiel der Kreisliga schlendern, bei denen ihre Söhne mitkicken. Aber unvermittelt bricht ein frenetischer Jubel aus und fast 2.500 Menschen in der Alten Oper Frankfurt klatschen stehend Beifall. Dabei ist noch gar nichts passiert. Die beiden setzen sich, der eine an den schwarzen Steinways-Flügel, der Bärtige daneben auf einen billigen Stuhl, der wohl aus der Theater-Kantine noch kurz vor Beginn eilig herangeschafft wurde. Beide lächeln und winken kurz ins Publikum. Die Sportjacke bleibt an, der Kaffebecher in der Hand. Als es still wird im Saal fangen die beiden an, sich miteinander zu unterhalten. Sie scheinen zu flaksen und sich kurz abzustimmen – so richtig bekommt man das aus der 14. Reihe, in der ich sitze, nicht mit. Dann stellt der …

Ich mach‘ Schluss.

Als ich zum ersten Mal auf das große Erfolgsmodell für anhaltenden Unternehmenserfolg namens Lean Management stieß, kam es mir fast wie eine religiöse Erfahrung vor. Alles erschien so einfach. Flow, Pull, Kaizen. That’s it. Alles am Kunden ausgerichtet. Fertig. Nach nun 18 Jahren intensivster Arbeit an und mit Lean Management mach ich Schluss. Ich bin ab sofort kein »Leaner« mehr. Ich bereue nichts. Vielmehr freue ich mich, dass ich den Denkfehler entdeckt habe, dem ich selber so lange Zeit zum Opfer gefallen bin. Reduktion ist eine der größten Stärken der menschlichen Spezies. Sie hilft uns, aus Mustern schnell Entscheidungen zu treffen, ohne eine vollständige Problemanalyse vorzunehmen und alle Systemelemente in die Betrachtung einzubeziehen. Wenn zwei unserer Vorfahren im Zeitalter des Pleistozän beim Beerensammeln plötzlich einen possierlichen Säbelzahntiger auf sich zu rennen sahen, taten sie gut daran, ihrerseits rasch das Weite zu suchen. Stellen Sie sich vor, einer von den beiden hätte die Situation zunächst umfassend analysiert, also alle Randbedingungen in die Entscheidung, ober er weglaufen solle, mit einbezogen – ganzheitlich sagt man dazu heute. Wir …

Maschinenbauers Denkfehler der schwierigen Kunden

Maschinen- und Anlagenbauer, die sich über Ihre wankelmütigen Kunden beschweren, tappen in eine Denkfalle. Der Wunsch nach vollständig geklärten Aufträgen vom Kunden und technisch einheitlichen Produkten führt eher zum Insolvenzrichter als vor die Fabrik-des-Jahres Jury. Die Ursache liegt im Festhalten an einem alten Dogma, das immer noch mantraartig verbreitet wird. Die Beziehung von mitteleuropäischen Maschinen- und Anlagenbauern zu Ihren Kunden ist eine ganz spezielle. In meiner Wahrnehmung ist es häufig eine Hassliebe. Natürlich, alle wissen, dass die Kunden für ein auskömmliches Leben der Mitarbeiter und Eigentümer sorgen. Und der Kunde ist König – na klar. Sagt man so, steht auch in den Leitlinien des Unternehmens. Trotzdem: er nervt. Mancher Kunde weiß noch nicht einmal genau, was er wirklich haben will, bestellt aber schon mal. Im Verlaufe der nächsten Tage kläre sich angeblich der »kleine Rest« an Details. Wer’s glaubt… Andere Kunden schicken erst mehrere hundert Seiten Spezifikation, um diese dann nach Auftragsbestätigung mehrmals nach Herzenslust zu modifizieren. Natürlich bleibt der Liefertermin unberührt. Wieder andere Kunden wählen aus dem technischen Katalog des Herstellers artig die gewünschten …

Gastbeitrag: »Lean Production – gibt’s die noch?«

Oder anders gefragt, hat es sie je gegeben? Oder wurde mit diesem Begriff lediglich versucht, ein bedrohlich unverstandenes Phänomen zu bannen? Aber der Reihe nach. Ein großer Dank für diesen Gastbeitrag geht an Dr. Gerhard Wohland. Gerhard Wohland ist Physiker, »68er«, Buchautor sowie Berater und gilt als einer der führenden Spezialisten für dynamikrobuste Organisationen. Seine Klarheit in Wort und Schrift begeistert mich seit längerem und so bat ich ihn, seine Sicht auf den aktuellen Diskussions-Stand zum Lean Management für diesen Blog niederzuschreiben. Zuvor hat er mir noch ein kurzes Interview gegeben: Lars Vollmer: Gerhard, Dein Leitmotiv sind Denkwerkzeuge. Wie kamst Du als Physiker zu diesem Motiv?< Gerhard Wohland: Ob ich dabei als Physiker eine Rolle spiele, weiß ich nicht. Ich unterscheide Methode und Werkzeug. Wenn eine Methode zum Problem passt, sagt sie was zu tun ist. Wird den Anweisungen gefolgt, verschwindet das Problem. Ein Werkzeug ist problemneutral. Mit einem Hammer können Nägel eingeschlagen werden oder er dient als Türstopper. Ein Werkzeug kann erst dann zur Problemlösung beitragen wenn es mit einer Idee kombiniert wird. Ohne …

Vom Denken und Handeln…

Immer noch eines meiner Lieblings-Themen: Wir haben kein Wissensproblem in unseren Unternehmen, sondern ein Handlungsproblem. Die meisten Organisationen sind wahre Handlungs-Vermeider. Das liegt nicht an einem Mangel an Wissen. Sondern es liegt daran, wie die Unternehmen heute typischerweise aufgebaut und organisiert sind. Daran, wie sie geführt und gemanagt werden. Daran, wie sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter verschwenden. Sie verhindern damit ihren eigenen Erfolg. Das Wissen der Menschheit ist gigantisch. Das Wissen der Unternehmen und der darin handelnden Menschen ebenso. Allein in der deutschen Wirtschaft werden jedes Jahr mehrere Milliarden Euro in Wissenserwerb investiert. Dabei handelt es sich übrigens nur um das bereits existierende Wissen – Forschung ist dabei nicht mit eingeschlossen. Aufgrund der Menge an Wissen glauben wir alle, eine sehr genaue Vorstellung davon zu haben, was uns zum Erfolg führt und was nicht. Aber Erfolg entsteht immer nur aus der Summe von Wissen und Umsetzung, immer nur aus der Kombination von Erkenntnis und Handlung. Und genau das ist eben die Krux, dort liegt der Hase im Pfeffer – oder wie auch immer Sie das …

Schießt Winterkorn Tore?

Heute war ein besonderer Sonntag: ich saß alleine beim Frühstück in der Sonne und las Zeitung. In der Frankfurter Sonntagszeitung hieß eine Überschrift im Wirtschaftsteil über dem Photo von Lionel Messi: »Dürfen Topmanager ihre Gehälter an Star-Gagen messen?« Na klar, hieß die Pro-Meinung, schließlich bringe der VW-Chef der Menschheit mehr ein als jeder Kicker. Im Contra-Artikel hingegen lautet die Einschätzung. »Martin Winterkorn ist toll. Lionell Messi ist einzigartig.« Man mag sich wundern, aber die Argumente der Befürworter- wie der Gegnerseite haben eine verblüffende Überschneidung: beide sind unsäglicher Quatsch. Wenn VW-Chef Martin Winterkorn 17 Millionen Euro verdient, regen sich viele auf. Wenn Fußballer Lionel Messi 33 Millionen kassiert, rührt sich niemand. So lautet der Teaser der FAS und zwei Redakteure geben sich reichlich Mühe, eine konträre Meinung zu begründen. Das gelingt Ihnen journalistisch klar und routiniert. Allerdings sind ein paar zentrale Denkfehler bei beiden Herren sichtbar. Auf der Pro-Seite schreibt Patrick Bernau beispielsweise »Für Martin Winterkorn gibt VW zwar extrem viel Geld aus, aber ein guter Vorstandschef bringt auch dem ganzen Konzern extrem viel ein.« Schon …

Worauf es bei Lean Transformation wirklich ankommt

In einer Studie der Beratungskollegen von Bain habe ich neulich gelesen, dass lediglich 19% aller Führungskräfte mit den Resultaten ihrer Lean Manufacturing-Initiativen zufrieden seien. 81% sind also unzufrieden. Egal ob die Studie stimmt oder sich der Wert seit der Umfrage im Jahre 2007 leicht verbessert haben sollte: es bleibt die Frage nach den Gründen. Also warum bleiben die meisten Initiativen hinter den Erwartungen zurück? Ich hab da eine Meinung zu. Im Januar war ich eine Woche in New York. Im Rahmen dessen sind mehrere Interviews entstanden, eines davon habe ich bereits hier im Blog veröffentlicht. In dem folgenden Interview liegt der Schwerpunkt auf der Frage, worauf es bei Lean Transformationen wirklich ankommt. Am besten, Sie schauen es sich einfach an, dann brauchen Sie gar nicht so viel zu lesen (Sie arbeiten ja in einer modernen Firma und ihr Arbeitgeber erlaubt Ihnen die Wissensaufnahme per YouTube. Falls nicht, können Sie sich hier eine Transkription herunterladen): Sind Ihre Lean-Bemühungen hinter den Erwartungen zurück geblieben? Und wenn ja: welche Gründe haben Sie und Ihre Organisation bisher dafür verantwortlich …