Monate: Februar 2016

Mein neues Buch: »Zurück an die Arbeit«

Ich freue mich überschwänglich, mein neues Buch endlich in den Händen halten zu können. Es hat viel Herzblut und eine Menge detaillierter Überlegungen gekostet, dieses Buch so präzise und unterhaltsam zu schreiben, wie es letztlich geworden ist. Ich bin schon wahnsinnig gespannt auf Ihre Meinungen und Reaktionen und freue mich auf viele anregende Diskussionen mit Ihnen … Falls Sie nicht zu den frühen Vögeln zählen, die »Zurück an die Arbeit« schon vorbestellt haben, können Sie das hier nachholen: Buch kaufen Eine Buchwebsite gibt es auch. Dort finden Sie die 10 Thesen des Buches in grafisch aufbereiteter Form, eine Leseprobe zum Herunterladen, einen offenen Brief und manches mehr. Hier entlang »      

Zurück an die Arbeit. Sofort.

Liebe Unternehmerkollegen, liebe Geschäftsführer, liebe Führungskräfte, liebe Fachkräfte, in Ihren Unternehmen wird viel zu wenig gearbeitet! Und das liegt nicht an faulen Mitarbeitern oder fehlendem Fokus. Nein, Sie sind selbst daran schuld! Die meisten Mitarbeiter wollen nämlich viel mehr arbeiten. Ja, sie lechzen geradezu danach, endlich ihre wertschöpfende Kraft einbringen zu können, ohne ständig abgelenkt zu werden! Aber im Ablenken sind Sie ja großartig! Hier ein Meeting, da ein Mitarbeitergespräch, dort noch ein Bericht oder eine Powerpointbastelei. Welch eine Verschwendung! Solche verschwenderischen Tätigkeiten verbrauchen oft mehr als 50 % der Arbeitszeit, ist Ihnen das bewusst? Klar, dass Ihre Mitarbeiter dann zwanghaft versuchen, wenigstens so auszusehen, als würden sie arbeiten. Wie im Theater. Einem Business-Theater. Blöd nur, dass zu viel Theater auf Dauer krank macht – weil jeder normale Arbeiter nämlich darunter leidet. Und übrigens: Das spricht sich rum. Darum gehen theaterlastigen Unternehmen früher oder später auch die Leistungsträger aus. Und noch schlimmer: Auf solche sinn- und zwecklosen Unternehmen wird die Wirtschaft früher oder später ganz verzichten! Bevor Sie jetzt aber auf die Idee kommen, die …

Warum Unternehmensgröße für Organisationstransformationen irrelevant sind

Es kommt nicht auf die Größe an

»Herr Vollmer, ich verstehe ja Ihre Ideen, aber die Umsetzbarkeit hört bei 2.000 Mitarbeitern eben auf.« Zwei Tage später:  »Herr Vollmer, das ist ja alles gut und recht. Ich kann mir auch vorstellen, dass das in einem Betrieb mit 25 Leuten funktioniert, aber wir sind nur zu viert. Da geht das doch nicht.« Ausreden über Ausreden Wie sagen die Amerikaner so schön: ›If I had a nickel for every time …‹ Ja, wenn ich für jedes Mal einen Euro bekommen hätte, wenn mir jemand erzählt, dass meine Ideen in seiner Firma wegen der Größe des Unternehmens nicht realisierbar wären, könnte ich mich jetzt zur Ruhe setzen. Na gut, nicht ganz, aber die Diskussion um die Größe von Unternehmen entflammt bei meinen Vorträgen quasi immer. Dabei ist es ganz egal, zu welchen organisationsrelevanten Thesen ich etwas sage – sei es die Abschaffung von Unternehmensplanung, überflüssigen Meetings, schädlichen Performance Reviews, Selbstorganisation etc. – ich bekomme den Einwurf zu hören: »Mit unserer Unternehmensgröße geht das nicht.« Auch ein paar andere Kriterien werden ab und an herangezogen, um meine Forderungen zu entkräften: …

Management-Praktiken – braucht’s die oder kann das weg?

»Herr Müller, Sie haben letzte Woche schon wieder nur eine halbe, statt einer Dreiviertelstunde Pause gemacht.« »Ja, ich wollte etwas früher nach Hause und habe deshalb die Mittagspause abgekürzt.« »Aber Sie wissen doch ganz genau, was die Pausenregelung bei acht Stunden Arbeitszeit vorschreibt.« Was für eine unnütze Diskussion. Und überhaupt: Wozu brauchen Unternehmen ausufernde Reisekostenrichtlinien, Arbeitszeiterfassung, Überstundenregelungen, Investitionsanträge und diese ganzen anderen Management-Praktiken? Nun ja, vielleicht weil sonst das Intranet ziemlich leer wäre, der Controller nichts zum Kontrollieren hätte oder die IT-Abteilung keine Formulare mehr programmieren könnte. Nein, mal ehrlich. Nehmen Sie die vielen Stunden, die Ihr Management mit der Jahresplanung verbringt: Sie sammeln Daten über Daten aus der Vergangenheit, lassen Vertreiber in die Glaskugel gucken, befragen große Kunden, was sie in ihrer Glaskugel gesehen haben – alles nur, um daraus eine Prognose für die Zukunft abzuleiten – für die Entwicklung der Personalkapazitäten, Maschinenbeschaffungen, Liquiditätsbedarfe oder einen anstehenden Hallenbau. Und am Ende des Jahres stellen Sie fest: Es ist ja anders gekommen als geplant. Ist ja auch logisch. Wie wollen Sie schließlich im Dezember denn …