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Best-Thinking: Die unbändige Lust am Experimentieren

Unternehmen sind komplex – das Wirtschaften auf den Märkten des 21. Jahrhunderts erst recht. Im Komplexen, das haben wir hier in dieser Kolumne schon des Öfteren diskutiert, gibt es keine Kausalitäten, keine eindeutigen Wenn-Dann-Beziehungen – erst recht keine mono-kausalen. Die Suche nach best-practice in anderen Firmen ist ein Hirngespinst, erst recht die Übertragung auf das eigene Unternehmen. Aber best-thinking gibt es sehr wohl.

Ich bin schon seit mehr als 12 Jahren auf der Suche nach exzellenten Unternehmen. Das ist wohl wie Trüffel sammeln (wovon ich überhaupt keine Ahnung habe, aber man hört ja darüber einiges – haben Sie das schon mal gemacht?). In jedem Fall kein leichtes Unterfangen, denn eindeutige Kriterien für Exzellenz gibt es natürlich nicht. Und eine Prognose für »immer erfolgreich«  ist schon mal gar nicht zu stellen, auch wenn der Buchtitel eines der best-practice-Schinken von Jim Collins uns dies mal gerne suggerieren wollte.

Dennoch scheinen sich manche Unternehmen von den Wettbewerbern ihrer Branche über längere Zeit hinweg abzuheben. Und das keinesfalls nur betrachtet mit einer betriebswirtschaftlichen Brille. So sind diese Firmen zumeist viel attraktiver als andere Arbeitgeber. Sie sind regelrecht ›cool‹. Und das sogar in den Augen der Mitarbeiter, die schon lange dort tätig sind. Und auch die Kunden reden oft mit einem Glänzen in den Augen von den Produkten und Services der überlegenen Firmen.

Um es gleich vorwegzunehmen: nein, ich kenne die Antwort auf die Frage nicht, was genau aus einer durchschnittlichen Organisation eine exzellente macht. Und Sie sollten jedem misstrauen, der Ihnen auf diese Frage eine eindeutige Antwort gibt – es ist zu vermuten, dass er die Frage nicht verstanden hat.

Aber es lassen sich dennoch Unterschiede beobachten. Unterschiede im Denken und im Handeln. Deutliche Unterscheide. Einer davon ist die unbändige Lust am Experimentieren.

Wenn Sie die exzellenten Unternehmen danach fragen, mit welchen Problemen sie sich im Moment herumschlagen, dann folgt eine riesige Liste, ungefähr diese hier:

• Unsere Durchlaufzeiten zu lang • Unser Markt stagniert oder schrumpft • Unsere Materialbestände zu hoch • Wir sind nicht flexibel genug für die nächste Krise • Unsere Qualitätskosten zu hoch • Entscheidungen werden von uns immer wieder unüberlegt getroffen • Entscheidungen werden zu häufig nur zögerlich getroffen • Wir versinken im Chaos, weil es zu wenig Standards gibt • Unsere Gewährleistungskosten zu hoch • Unsere Mitarbeiter sind nicht qualifiziert genug • Unser neustes IT-System wird immer noch nicht zielführend eingesetzt • Die Qualität unserer Produkte ist zu hoch – wir sind zu teuer • Unsere Entwicklung braucht zu lange für Neues…

Natürlich kann ich nur orakeln, aber mich würde es nicht wundern, wenn Sie zumindest einen der Punkte auch für Ihr Unternehmen nennen würden. Oder zwei. Tatsächlich beobachte ich, dass exzellente Firmen keineswegs weniger Probleme zu haben scheinen, als durchschnittliche. Eher mehr.

Und was ich auch beobachte: Durchschnittlichen Firmen erproben zur Lösung dieser Probleme viel weniger Ideen als exzellente. Also sehr viel weniger. Manchmal sogar sehr sehr viel weniger. Manche davon argumentieren, Business sei nun mal eine ernste Sache, da dürfe man nicht experimentieren. Das sei man den Kunden, den Mitarbeitern und den Inhaber schuldig. Versuchen wir mal dieses Argument zu entlarven:

Die-unbaendige-Lust-am-ExperimentierenWenn wir bei unserer Beschreibung von Unternehmen als soziale, also komplexe Systeme bleiben, dann lassen sie sich nicht zielgerichtet steuern. Beeinflussen schon, aber eben nicht beherrschen. Planung, also das Vorausdenken eines bestimmten Verhaltens, ist in komplexen Systemen nur eine Illusion. Eines Sinnestäuschung. Bloße Einbildung (ich könnte hier wieder Fußball als Beispiel bemühen, verkneife es mir aber heute). Das heißt auch, dass jedes Handeln Einfluss auf das System hat, die Wirkung aber nicht vorhersehbar ist. Also jedes Handeln. Auch das Nicht-Handeln. Der Glaube, man könne sich aktiv dafür entscheiden, nicht zu experimentieren ist naiv. Was sollte auch die Alternative sein? Planen? Vorausdenken? Tot stellen? Weglaufen?

Nun stelle ich bei meinen Beobachtungen fest: manche Unternehmen sind sich ihrer Experimente bewusst und suchen sie geradezu. Exzellente Firmen wagen viele Experimente und würdigen jedes einzelne. Jedes geglückte Experiment und jedes gescheiterte. Durchschnittlichen Firmen kommen dagegen niemals auf die Idee, gescheiterte Experimente als erfolgreiches Lernen zu bezeichnen.

Dabei ist klar: Nur mit guten Ideen können neue Probleme gelöst werden. Manchmal scheinen Ideen genial – aber versagen in der Praxis. Manchmal erscheinen Ideen nutzlos oder trivial – erweisen sich aber also äußert wirkungsvoll. Manchmal entstehen gute Ideen erst beim Erproben mittelmäßiger Ideen.

Die Exzellenten haben einen Weg gefunden, mehr Ideen für die drängenden großen und auch kleinen Probleme zu erproben als ihre Wettbewerber. Exzellente lösen viel mehr marktrelevante Probleme. Mit möglichst vielen Mitarbeitern. Und immer mit der Gefahr zu scheitern. Was dann entsteht – mehr als Folge, denn als Voraussetzung – ist eine Experimentierkultur.

Und bei Ihnen? Welche Haltung hat sich in Ihrem Unternehmen zum Experimentieren entwickelt?

8 Kommentare

  1. Rolf Schrader sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    ich kann Ihnen da nur zustimmen. Es ist so wie mit dem Begriff Kritik. Dieser ist per se neutral, aber bei uns typischerweise negativ belegt. So ist es auch mit Experimenten. Ein negatives Ergebnis ist nicht grundsätzlich schlecht. Wenn es gut geplant wurde, zeigt es auf, dass dieser Weg wohl nicht der beste/richtige ist.

    Also: Die Kunst ist, einmal mehr aufzustehen, als man umgeworfen wird.

    Ihn diesem Sinne, ein schönes Wochenende.

  2. Holger Körber sagt

    Lieber Herr Vollmer,

    grundsätzlich stimme ich Ihnen voll zu. Beim Lesen Ihres Beitrags ist mir jedoch ständig eine wesentliche Sache in den Kopf gekommen:

    Experimentieren alleine wird auch nicht mehr reichen, wenn die Richtung nicht (mehr) stimmt. Meines Erachtens „experimentieren“ zwar viele Unternehmen, jedoch nach wie vor in die gleiche Richtung. Heisst, sie übersehen dabei die wesentlichen Umbrüche in Wirtschaft und Gesellschaft. Sie gehen davon aus, dass die Zukunft größtenteils so bleibt wie es bislang war, dass die Zeit nach der „Krise“ wieder einen ähnlichen Zustand hervorbringt wie davor. Das ist meines Erachtens der größte und gefährlichste Trugschluss, der heute die Existenz vieler Unternehmen bedroht. Wer das übersieht, kann noch so viel experimentieren, er wird zwangsläufig scheitern.

    Meiner Erfahrung nach erkennen vielleicht 20% der Führungskräfte (FK), dass sich etwas grundlegend verändert, sie sehen zwar derzeit kaum Lösungen dafür, beschäftigen sich jedoch damit. 30% der FK spüren, dass sich etwas verändert, können das aber noch nicht genau zuordnen. Und die restlichen 50% der FK sind „blind“ für die Umbrüche. Sie erkennen die Muster des Wandels nicht und handeln aus der Vorstellung heraus, dass alles größtenteils so bleibt wie es ist. Ich könnte mir vorstellen, Ihr Gesprächspartner entstammt vielleicht dieser „Kategorie“?

    Ich schlage vor, beim Experimentieren auch auf die Systemebene zu achten. Experimente innerhalb des Unternehmens zur Verbesserung der Leistungen sind wichtig. Viel wichtiger in der heutigen Zeit erscheinen mir jedoch Experimente auf der Systemebene, das Unternehmen in die Zukunft zu navigieren. Oder anders gesagt: Ich habe oft den Eindruck, dass auf genau dieser Ebene zu wenig „experimentiert“ wird. Was nützt es mir, wenn ich zwar eine tolle Leistung hervorbringe, die aber morgen nicht mehr gefragt ist?

    Beispiele wie die Insolvenz von manroland (Druckmaschinenhersteller) lassen grüßen. Dort stellte man technisch hochmoderne Druckmaschinen her, hocheffizient, ein Wunderwerk deutscher Ingenieurskunst – doch scheinbar übersah man den radikalen Wandel, wie Informationen im heutigen Zeitalter „verteilt“ werden.

    Mich würde interessieren, wie Sie oder andere Leser das sehen – danke.

    Herzliche Grüße

    Holger Körber

  3. Joachim Mahr sagt

    Hallo Herr Körber,
    ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung nur voll umfänglich zustimmen. Um in der von Ihnen angerissenen Branche zu verbleiben: Heidelberger Druck oder Voith Paper sind weitere exemplarische Beispiele für das Nicht betrachten der Systemebene. Nunmehr zieht das immer geltende Notprinzip: Mitarbeiter entlassen, Prozesse schärfen an der Systemebene nichts verändern, denn das wird nach der Krise schon wieder werden.
    Beste Grüße
    Joachim Mahr

  4. Dr. Martin Bartonitz sagt

    Hinweis auf den Artikel ist auch auf Initiative Wirtschaftsdemokratie raus …

    Erfolg des Einen ist auch immer Misserfolg des Anderen.

    Ist das vielleicht auch etwas, was exzellente Firmen zunehmend als Kultur intern nutzen? Weil Collaboration am Ende effektiver ist. Sprich Ideen schneller aufeinander aufgebaut werden, weil das Vertrauen da ist, nicht missbraucht zu werden?

    Mittlerweile beginnt die Kollaboration ja auch zwischen Unternehmungen, sogar mit den Kunden. Stehen wir in einem generellen Kulturwandel, der uns in Kooperation zu viel mehr Weisheit ingesamt führen wird?

    Vielleicht bekommen wir ja doch noch alle gemeinsam die Kurve, so dass nicht mehr alle 5 Sekunden ein Kind Hungers sterben. Weil wir miteinander kooperieren, damit keiner mehr Verlierer sein muss?

  5. Besucher sagt

    Sehr geehrter Herr Dr.Ing. Vollmer,

    aufgrund ihrer Promotion in der Ingenieurswissenschaft halte ich sie für klug und nicht einen dieser dummen Betriebswirt-Schwätzer. Leider verfallen Sie oft in dieses Dummschwätzertum. Besinnen Sie sich auf Ihre (löblichen) Wurzeln und lösen Sie Differenzialgleichungen oder programmieren. Das ist wichtiger für die Welt.

    Beste Grüße,

    ein Kollege aus der Elektrotechnik

    • Martin Bartonitz sagt

      Solche Beiträge deuten häufig auf den neuen Berufsstand bezahlter Foren-Trolle, die ohne Neues zu bringen, den Autor „system-kritischer“ Texte diffarmieren sollen.
      Ausnahmen bestätigen die Regel. Manche Menschen kommen aus ihrem einmal gesteckten Denkmuster auch nur schlecht raus.

      • Besucher sagt

        Sehr geehrter Herr Dr. Dipl.-Phys. Bartonitz,

        gerade Sie als Physiker müssten es besser wissen!
        Man muss einfach einmal sehr klar und deutlich sagen, dass es viele Leute gibt, die täglich Bullshit erzählen. Schätzungsweise 90 % aller Meetings und PowerPoint-Präsentationen sind genau das- ein Haufen weicher Bullshit!
        Und zu Ihrem Denkmuster – hier möchte ich Richard Dawkins (engl. Evolutionsbiologe) zitieren: You should be open minded- but not so open minded that your brain falls out. Dem ist nichts mehr hinzuzufügen.

        Beste Grüße,

        Dipl.Ing. (FH) Thorsten Haller

  6. Martin Bartonitz sagt

    Und auch diese Antwort passt 100% in das Profil von bezahlten Foren-Trollen:

    Diffarmierung ohne Substanz.

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