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Bullshit Royal - Warum Sie mit Methoden nur scheitern können

»Ja stimmt, da habe ich mich erst letztens mit einem Manager unterhalten. Die haben in ihrem Unternehmen eine super Methode, um Probleme zu lösen. Das können wir bei uns auch einführen.«

Hach ja, die sogenannten wirkungsvollen Methoden, die von erfolgreichen Teams entwickelt wurden und nun alle anderen Teams ebenso erfolgreich machen können. Da kann ich nur lachen.

Sämtliche sogenannte Methoden, die Sie in Management-Büchern lesen, in Beratungen und Seminaren hören oder sich in anderen Unternehmen oder Abteilungen abschauen, können Sie vergessen. Nicht, weil sie nichts taugen. Sondern weil sie gar nicht ursächlich für Erfolg sind.

Es war einmal ein Team. Das hatte sich gebildet, um ein externes Problem zu lösen, also so mit einem echten Kunden, einem wichtigen Kunden. Und einem erstzunehmenden Problem, zu dessen Lösung kein bloßer Transfer vorhandenen Wissens ausreichte.

Über einen lange Zeitraum haben mehrere Menschen daran gearbeitet, weil das Problem zu viele Facetten hatte, als dass es von einer Person allein hätte gelöst werden können. Natürlich mussten sie die Zusammenarbeit organisieren. Sonst wäre alles im Chaos versunken.

Also schlug einer vor, sie könnten doch an einer Magnetwand die entsprechenden Aufgaben notieren und mit verschiedenfarbigen Magnetchips markieren, wer wofür zuständig sei. Das haben sie ausprobiert aber bald wieder verworfen, weil es nicht gut funktioniert hat.

Sie haben sich dann mit roten Farbkärtchen anders organisiert und so ging die Zusammenarbeit schon etwas besser. Das Team erlebte Höhen und Tiefen und lösten das externe Problem schließlich doch erfolgreich. Alles waren stolz, der Kunde zahlte.

Und dann kam einer und beobachtet das von außen und dachte: ›Na das ist ja super! Die Rote-Karten-Methode macht erfolgreich. Die führe ich bei mir auch ein. Und dann schreibe ich ein Buch darüber.‹«

In dieser kleinen Geschichte stecken so viele Denkfehler drin, das ist beinahe die königliche Form des intelligenten Irrtums, ein »Bullshit Royal«.

 

Bullshit Royal - Warum Sie mit Methoden nur scheitern können

 

Der erste ist schon, die Technik des Teams als eine Methode zu bezeichnen. Denn was von außen aussieht wie eine ausgeklügelte Methode, ist intern lediglich eine Krücke. Ein improvisiertes Hilfsmittel, um sich im Team zu organisieren. Es ist noch nicht richtig gut so, noch nicht wirklich ausgereift, aber nun machen sie es eben mal so, bis ihnen etwas Besseres einfällt. Es ist auch nicht so wichtig, denn schließlich wollen alle das externe Problem lösen, niemand möchte eine Methode entwickeln.

Dann folgt der intelligente Irrtum: der Glaube, die Methode hätte das Team erfolgreich gemacht. Das ist doch Blödsinn. Mit einer anderen Organisation wäre das Team womöglich ebenso erfolgreich gewesen – eben weil sie erfolgreich sein wollten. Andersherum ist es stimmig: Das Team hat die Methode erfolgreich gemacht.

Und der folgenschwerste Denkfehler kommt direkt im Anschluss: Zu denken, dass mit der gleichen »Methode« auch andere Teams erfolgreich werden.

Die Pragmatiker unter Ihnen werden jetzt anmerken, dass es doch ganz klar ist, dass die Methode angepasst und nicht unverändert übernommen werden kann. Und das stimmt auch. Natürlich funktioniert eine Vorgehensweise immer nur für den konkreten Fall. Aber auch die machen dennoch den fatalen Fehler, überhaupt von einer Methode auszugehen.

Denn aus der Technik, aus der Vorgehensweise, aus der Organisation eines Teams wird erst durch die Beobachtung von außen eine Methode. Da sieht jemand eine erfolgreiche Gruppe – das kann natürlich auch ein ganzes Unternehmen sein oder eine Einzelperson – und einen Moment der Unachtsamkeit später hat er die Menschen schon aus dem Erfolg extrahiert, quasi rausgerechnet.

Die ausführenden Menschen, die Anpassung der Arbeitsweise an das Problem und die Umstände sowie die Denkarbeit dahinter sind aber nicht verschiedene Dinge, die getrennt voneinander betrachtet werden müssen. Nein, sie gehören immer und unweigerlich zusammen. Und bis zur Beobachtung war es lediglich ein Team, das ein externes Problem gelöst und sich dabei ein bisschen organisiert hat. Kurze Zeit später waren sie plötzlich zu zweit: das Team auf der einen Seite und die Methode auf der anderen.

Lustig – oder tragisch: Sie können es sich aussuchen – wird es dann, wenn die Hoheiten im Elfenbeinturm eine solche extrahierte Methoden dann den Teams auferlegen. »Ausrollen« sagt man heute gerne dazu. Und wenn das Team dadurch nicht erfolgreich wird, dann haben sie die Methode nicht richtig angewandt. Blaue statt rote Karten verwendet, zum Beispiel. Dabei stand doch eindeutig geschrieben, dass die Karten rot sein müssen … also wirklich!

Das Fokussieren auf die vermeintlich richtige Anwendung einer Methode bringt das klare Denken unmittelbar zum Stillstand.

Was ich also sagen will: Nehmen Sie Methoden mal bitte nicht so ernst. Befreien Sie sich von dem Gedanken, Methoden seien etwas Gottgleiches, das es voll Enthusiasmus einzuhalten gilt.

Wenn erwachsene Menschen ein Problem lösen wollen und auf das Problem konzentriert sind, müssen Sie ihnen nicht beibringen, wie sie ein Problem lösen. Das schaffen die schon. Ein Team kann nämlich gar nicht anders, als sich zu organisieren. Sonst wären sie kein Team. Also: Schenken Sie einem Team Probleme, keine Methoden.

Und das bedeutet: Selbstorganisation entsteht von alleine. Sie können sie nicht erzeugen – mit entsprechenden Vorlagen, Auflagen und Methoden aber definitiv verhindern. Das soll nicht heißen, dass Sie Menschen keine Methoden anbieten können oder ihnen nicht zeigen dürfen, wie andere Teams es machen. Das können Sie gerne tun. Aber eben immer in Kombination mit dem Team, das so gehandelt hat, nicht losgelöst davon. Und dann kann Ihre Truppe mit diesem Impuls etwas intelligentes anstellen.

Und zu guter Letzt eine Nachricht an alle Methoden-Enthusiasten: Befreien Sie sich doch bitte von dem Anspruch, eine Methode durchsetzen zu müssen. Das Ziel eines Teams, einer Abteilung, eines Unternehmens ist die Problemlösung, nicht die Einhaltung einer Zauber-Methode. Es bringt gar nichts, wie ein Kind auf den Boden zu stampfen und den Trotz der Methode vor euch her zu tragen, nur weil es jemand nicht so macht, wie es im Buch geschrieben steht, oder wie Sie es sich ausgedacht haben. Es erzeugt leider viel zu häufig organisationelles Theater: Man tut eben so, als wenn man die Methode lupenrein einhält, weil es der Chef oder das Beratungsprojekt so möchte. Dann hat man jedenfalls Ruhe und kann sich wieder dem eigentlichen Problem widmen.

Zugegeben, das habe ich früher auch gemacht. Ich habe die schönen Methoden aus der ganze Lean Management-Literatur nicht nur selbst angewandt, sondern auch danach beraten. Aber das bringt letztlich eben nicht weiter. Da ist Scheitern vorprogrammiert. Das Augenmerk richtet sich plötzlich auf ein internes Problem (Methodeneinhaltung) statt auf das externe Problem.

Letztlich ist es wie bei Mozart: Der hat jedes Mal seine Stücke ein bisschen anders gespielt, hat auf der Bühne improvisiert und irgendeine Version davon hat er dann eben mal aufgeschrieben. Wenn jetzt einer seine Stücke anders spielt, als sie geschrieben stehen, schreit die Fachwelt auf: »Der macht das falsch!«

Glauben Sie, Mozart hat sich deswegen im Grabe umgedreht?

 

 

Lesen Sie dazu auch meine Kolumne vom 17. Juli 2013: Ein Gedanke über Schmerz, Wirtschaft und Schnipsen


 

 

 

 

8 Kommentare

  1. Boris K. sagt

    Ein sehr schöner Artikel!
    Reflektiert, was sicher in vielen Unternehmen tagtäglich an der Tagesordnung ist. Und wohl viele Menschen als etwas ganz normales sehen. Werden viele von uns nicht schon so erzogen? Begonnen bei der Gute Nacht Geschichte, die wir im Kinderbett hören: der Prinz küßt die Prinzessin und alles ist gut – immer wieder scheint dies eine sehr erfolgreiche Methode zu sein. Was nimmt man sich davon mit? Genau: es gibt erfolgreiche Methoden! Werbung basiert darauf: kaufen sie Produkt X – es wird Sie schöner/ erfolgreicher/ jünger/ [überlegen Sie sich selbst was] – machen.

    Methoden haben immer Konjunktur – weil sie uns scheinbar einen leichten Ausweg aus einer schwierigen Situation aufzeigen. Und erwiesenermaßen war die Methode ja schon oft erfolgreich! Das sagt ja auch Promi Y über die letzte Diät! Da wären wir dann auch wieder bei dem Punkt Kausalität oder Korrelation… oder vielleicht doch nur Koinzident?!

    Das schöne bei diesen Methodenverkäufern ist auch, dass sie ein Scheitern einer Methode ja so einfach auf die Umwelt abwiegeln können! „Bei diesem Projekt hätte ja eh keine Methode mehr geholfen“. „Die waren zu dumm, sie anzuwenden..“. auf einmal bringt man die komplexen Umstände mit ins Spiel… und bestärkt sich selbst in dem Glauben an die (erfolgreiche – garantiert!) Methode.

    Schaut man sich mal die letzten 20 Jahre im Automotiv Bereich an, so hätte man dem ganzen schon früher auf die Schliche kommen können. Wer war nicht alles in Japan und kam mit den besten und neusten Methoden wieder zurück. Was man unbedingt machen müssen! Funktioniert garantiert! Kanban… Infoboards, flache Hierarchien, 5S, TPM etc… Wer mal selbst in Japan war, kann sich das dort alles bestens ansehen und sich selbst bestätigen: Methoden sind der Kracher! Wer genauer hinschaut wird merken, dass die Anwender jedoch der entscheidende Punkt sind! Die ganzen schönen Methoden haben bei uns auch nur teilweise funktioniert… aber es hat sich ein toller Markt von Benchmarkreisen nach Japan aufgetan! Fliegen Sie ruhig mal hin! Es ist wirklich beeindruckend, dort Lean in einer so breiten Umsetzung zu sehen. Lassen Sie sich davon aber nicht blenden – schauen sie auf die Menschen. Fragen Sie, wie Talente genutzt werden. Fragen Sie, WER ein Problem löst (nicht „wie“ – das spielt kaum eine Rolle).

    Letztlich glaube ich, es läßt sich vieles auf einige wenige Prinzipien reduzieren: z.B.: „In einer komplexen Welt hat man seinen Kopf zu benutzen“. So einfach ist es. Es gibt kein Universalrezept. Vorhersagbarkeit ist in so einem Umfeld eine Illusion.

    In diesem Sinne: frohes Schaffen und maximale Erfolge!
    Boris K.

    P.S.:
    Liebe Methoden-Autisten: löst Euch davon Methoden 1:1 anwenden zu wollen und schaut mal, worum es wirklich geht… findet mal heraus, wie es zum V-Stil beim Skifliegen kam…

  2. Hurra, wir sind nicht allein?

    Provokative Artikel regen zum Denken an. Mir gefällt, „… was von außen aussieht wie eine ausgeklügelte Methode, ist intern lediglich eine Krücke“

    Seit Jahren erzählen wir unseren Kunden, dass Methoden nicht einfach in einer Organisation geschult werden können und danach geht man einfach davon aus, dass ab jetzt alles gut ist. Ganz im Gegenteil! Für jede Methode, die in einem Unternehmen eingeführt wird, muss überprüft werden, ob

    + die Menschen, die sie nutzen „sollen“, diese auch für ihre Praxis annehmen und ob
    + sie zuverlässig, gültige Ergebnisse liefert.

    Das bedeutet zwangsläufig, dass Methoden auf den Kontext einer Organisation angepasst werden müssen. Der Grundmechanismus hinter dieser Philosophie ist ganz einfach. Fördere Selbstorganisation für schnellst mögliches Lernen! Mit diesem Hintergedanken können dann auch gern Bereiche wie das Lean Management, Agile Entwicklung oder User Experience Engineering als Inspiration für passende Methoden dienen.

    Das Wichtigste sind also nicht die Methoden selbst, sondern die Testkriterien, an denen fest gemacht wird, welchen Nutzen ein Vorgehen stiftet. Nur anhand von Testkriterien lässt sich feststellen, wo der Schuh drückt.

    Eine Provokation, die ich nicht teile, ist die Folgende: „Schenken Sie einem Team Probleme, keine Methoden.“

    Stellen wir uns vor, die Urmenschen, die den Faustkeil erfanden, hätten ihr wissen zur Herstellung nicht in ihrer Sippe weitergeben: Wir säßen wohl heute noch auf Bäumen. In unserer Wissensgesellschaft brauchen Teams Zugang zu neuen Methoden, um die für sie geeigneten auswählen (sie anpassen und ihre Wirksamkeit evaluieren) zu können.

    Der Alltag lässt diesen Teams kaum Zeit, ihre Arbeit zu erledigen und gleichzeitig bessere Methoden zu finden. Denn am Ende zählt die Geschwindigkeit, mit der Organisationen überzeugende Innovationen schaffen. Seien dies Produkte oder passende Methoden!

    Danke und Grüße
    Steffen

    • Danke Steffen für Dein Kommentar.

      Mir geht es primär darum, dass Teams mit echten Problemen versorgt werden, ich spreche dabei auch häufig von »externen Referenzen«. Im Gegensatz zu »Aufgaben«, die einer internen Referenz dienen (z.B. Auslastung hoch, Ausschuss runter).

      Bei der Analogie mit dem Urmenschen gehst Du stillschweigend von der Existenz einer externen Referenz aus, nämlich Jagen von freibarem Getier zwecks Überlebenssicherung. Möglicherweise ist das in Deinem Kontext auch schon völlig normal.

      Sobald die externe Referenz vorliegt kann Methodenspiegelung (wie in dem Artikel erwähnt) selbstredend viel nutzen. Nur eben umgekehrt nicht.

      Beste Grüße
      Lars

  3. Stefan B sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    ich frage mal ganz frech:
    Sind Methoden die Keimzellen von „best practise“?

    Ein aufschlußreicher Text, der mich auch geistig an die Wand mit Magneten und Karten zurückführt. Und da muss ich zustimmen:
    Tatsächlich haben diese Methoden uns nur dazu geführt die richtigen Dinge anzusprechen und die Probleme zu beheben. Dies geschah aber im Dialog und nicht durch umheften.

    Eine Frage schwirrt mir aber dennoch die ganze Zeit im Kopf herum:
    Wie grenzen Sie „Methoden“ von „(Produktions-)Systemen“ ab, die wiederum auch auf Methoden fußen und nicht selten Veränderungsstandards benötigen. Gerade wenn in einem Konzern viele Werke gleichzeitig betroffen sind?

    Beste Grüße!

    • Hallo Herr B,

      wir haben offensichtlich einen ähnlichen Blick: Produktionssysteme bestehen auch aus meiner Wahrnehmung aus ein Unzahl von Methoden. Und dies ganz unabhängig von den hinter dem Produktionssystem liegenden Überzeugungen/Glaubenssätze.

      Und insbesondere bei Konzernen läuft der Mechanismus sehr analog zu der von mir im Artikel beschriebenen Form ab und erzeugt eben auch die genannten Probleme. Die hunderte von mehr oder minder gescheiterten Einführungen von Klonen des Toyota Produktionssystems sind Zeuge dieser Einschätzung.

      Gerade bei einem Konzern ist die Vorgehensweise „Pilot -> Rollout“ nicht der Erfolgsgarant, sondern der zentrale Denkfehler und Ursache der Havarien.

      Beste Grüße, Ihr
      Lars Vollmer

  4. Robin Nash sagt

    Hallo Lars,

    ein sehr schöner Artikel, der den alltäglichen Wahnsinn schön verdeutlicht. Ich bin aber der Meinung, dass die meisten „Teams“ ihre Probleme schon haben, und in der Regel auch schon Lösungen. Die muss man nur dann mit Problemen versorgen, wenn man etwas ganz neues machen will. Ansonsten muss man nur in die Belegschaft hinein hören, um Lösungen zu Problemen zu bekommen, die man als Manager so bisher noch nicht gesehen hatte.

    Das fällt mir bei unseren diversen LEAN Projekten auf. Wir haben jedes Jahr eine Mitarbeiterbefragung, an deren Ende die Frage gestellt wird, was man ändern würde, wenn man einen Tag Vorstand wäre. Wenn man dann diese Antworten mal neben die Handlungsempfehlungen von LEAN schaut, liest man vieles davon wieder.

    Ein Wunder? Nein, der Mitarbeiter kennt seine Zeitfresser und will sie natürlich gerne lösen. Man muss ihn nur lassen. Und wenn ich eine Methode vorschlagen darf: Wenn mehrere Mitarbeiter das gleiche Problem schildern, diese zu einem Team zusammenfassen, und sie ihre Lösung ausarbeiten lassen. Und nicht erst warten, dass externe Berater es für einen machen. (Sorry Lars!)

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