Führung
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Das System blockiert sich selbst

Das Sommerwetter ist herrlich. Im Dresdner Norden haben sich tausende junger Menschen unter einer Wolke von Rauch und Grillduft versammelt. Überall entlang der Leipziger Straße brutzeln die Würstchen über Holzkohle. Doch mit dieser scheinbaren großen Party unter freiem Himmel zeigen die Leute den Behörden und offiziellen Stellen vielmehr, wie effektive Führung und Management heute aussehen sollte.

Plötzlich kommt Bewegung in die Menge. Ein Lastwagenkonvoi hält an, die Herumstehenden stellen ihre Bierflaschen zur Seite und gehen in Stellung, um die Fracht abzuladen: Unzählige Sandsäcke wandern von einer Hand zur nächsten und werden am Straßenrand gestapelt. Fertig! Die leeren LKW fahren zurück, um neue Sandsäcke zu laden; die Helfer haben sich Stärkung verdient und wenden sich hungrig und durstig wieder den Grills zu. Sie werden nicht viel Zeit haben, sich zu erholen. Bald werden weitere Laster kommen.

Hochwasser! Die Elbe steht gute sechs Meter über ihrem durchschnittlichen Wasserstand. Die jungen Leute sind ausgezogen, um ihr Dresden gegen die Fluten zu verteidigen, mit Sandsäcken und – Smartphones. Sekündlich ploppen in Facebook Statusmeldungen auf wie »Dresdner Tor braucht weitere Helfer« oder »ca. 200 gefüllte Sandsäcke stehen in Trachau, Waldemarstraße, zur Abholung bereit!« Aber auch Meldungen wie: »Haltet durch, wir kommen mit 100 Brötchen und Getränken!« werden gepostet.

Flut_Dresden

Am 2. Juni 2013 ging die Facebook-Seite »Fluthilfe Dresden« online. Die Dresdnerin Susann Kriesche hatte mit zwei weiteren Helfern die Idee für die Vernetzung auf Facebook. Schnell wurde die Seite zum Selbstläufer. »In nur wenigen Stunden haben es die Dresdner geschafft, über Dienste wie Twitter und Facebook ein effizientes Netzwerk aufzubauen«, schreibt TecChannel.de zwölf Tage später. Über Social Media haben sich Heerscharen von Sandsackbefüllern, Grillmeistern, Dammbauern und Möbeltransporteuren selbst koordiniert; Hilfsmittel von Schaufeln und wasserfester Kleidung bis hin zu belegten Brötchen gelangten dorthin, wo sie benötigt wurden. Jeder Helfer war zeitgleich informiert und konnte selbst entscheiden, wo seine Hilfe am sinnvollsten gebraucht wurde.

Und die Behörden?

»900 meist freiwillige Helfer von Feuerwehr und Rettungsorganisationen des hessischen Katastrophenschutzes sind auf Anforderung des Sächsischen Innenministeriums größtenteils im Julius-Ambrosius-Hülße-Gymnasium untergebracht und drehen Däumchen«, war auf der Nachrichtenseite n24.de zu lesen – die Facebook-Seite »Fluthilfe Dresden« war zu diesem Zeitpunkt bereits drei Tage alt. Das Gymnasium befindet sich in Dresden, also dort, wo die erschöpften örtlichen Helfer dringend auf Ablösung warteten. Doch die Freiwilligen aus Hessen brauchten einen Befehl, eine Weisung von oben. Ihr Einsatz war von der zentralen Einsatzleitung für den Landkreis Görlitz vorgesehen, dort war die Lage jedoch relativ entspannt. Also warteten sie. Und warteten. Die Verantwortlichen schauten auf komplizierte Planungen und Modelle und kamen nicht auf das Naheliegende: einfach raus mit den Freiwilligen und helfen lassen! Das System blockierte sich selbst. Es versagte.

Ist das eine Brandrede für mehr Facebook? Nein, natürlich nicht. Mir geht es darum klarzustellen, dass überregulierte Systeme, die auf Planung, Kontrolle, Hierarchien und Organigramme setzen, unübersichtliche Situationen nur schwer bewältigen können. Wenn diese Systeme dann auf noch mehr Kontrolle, noch mehr Planung setzen, um der Komplexität zu begegnen, ist das ein »Wrong Turn«. Es wird die völlig falsche Richtung eingeschlagen. Denn Komplexität kann nur mit Komplexität begegnet werden. Planung ist aber das genaue Gegenteil davon. Planung ist immer linear: wenn – dann, klick – klack. Bleibt das ›Wenn‹ aus, gibt es auch kein ›Dann‹, ohne Klick kein Klack. Die Folge: 900 Experten müssen sitzenbleiben, während um sie herum jede Hand gebraucht wird.

Ob Katastrophenschutz, Gesellschaft oder Wirtschaft – Systeme müssen komplex gestaltet werden. Das heißt nicht, dass in das Organigramm noch ein paar zusätzliche Hierarchien eingezogen werden. Sondern es bedeutet eine gezielt flexible Vernetzung. Konkret: Organisationen müssen dafür sorgen, dass Menschen miteinander reden, miteinander agieren können. Und zwar frei und situationsbezogen. Ohne Modell- und Prozess-Fußfesseln.

Wir brauchen dringend einen Systemwechsel, und zwar weg vom einzelnen Entscheider, der das Handeln bestimmt, hin zu systemischem Denken. Entscheidungen in komplexen Situationen müssen nicht automatisch im Zentrum der Macht eines Organigramms angesiedelt sein, sondern besser dort, wo die Leute direkt am Geschehen beteiligt sind. Führungskräfte haben also nicht mehr die Aufgabe, alle Entscheidungen selbst zu treffen, sondern ein System zu gestalten, in dem es Teams erlaubt ist, in undurchsichtigen Situationen bestmöglich zu entscheiden und bestmöglich zu handeln. Flexible Teams machen auch das System flexibel und damit bereit für komplexe Situationen.

Wichtig: Mit Teams meine ich nicht Gruppen von Menschen, die monolith einer Abteilung angehören. Unter Team verstehe ich vielmehr eine Gruppe von Menschen, die sich je nach Situation und Anforderung immer wieder neu zusammensetzt, so dass die Aufgabenstellung bestmöglich und effizient umgesetzt werden kann. So kommen Denken und Handeln erfolgreich zusammen.

Wenn Unternehmen und Organisationen souverän auf Komplexität reagieren wollen, bleibt ihnen also nichts anderes übrig, als Organigramme und formal gebündelte Machtzentralen einzumotten – und auf flexible Teams zu setzen.

Diese Kolumne ist auch in der Huffington Post erschienen: http://huff.to/1hkO294

12 Kommentare

  1. Dr. Richard Glahn sagt

    Hallo Lars,

    ein schönes Beispiel. Und schmunzeln musste ich, erinnert es doch auffallend stark auch an den Unterschied zwischen funktionierenden und nicht funktionierenden KVP-Systemen. Die einen führen zu Kulturwandel und die anderen zementieren traditionelle Denk- und Handlungsmuster – letztlich abhängig von der Führung.

    Aber wem erzähle ich das ;-). Wollte es halt kommentieren.

    Viele Grüße

    Richard

    • Lars Vollmer sagt

      Danke Richard, Dein Vergleich ist treffend und als Kommentar keinesfalls überflüssig 🙂

      Danke dafür.

  2. Martin Bartonitz sagt

    Ich musste mich spontan an einen Artikel erinnern, der sich mit der organisatorischen Situation der DDR in dem Jahr der Maueröffnung bis zum Anschluss (nicht anders hat hier stattgefunden) an die BRD befasste. Denn hier verschwanden die Entscheider und keiner wollte es mehr sein. Anarchie eben, bis die westdeutschen Managementbesserwisser die Macht übernahmen:
    Keine Macht für Niemand.
    Dieser Artikel führte dazu, dass ich mir das Buch Anarchie!: Idee – Geschichte – Perspektiven von Stowasser besorgte und am Ende feststellen musste:
    Mit hoher Wahrscheinlichkeit bist auch Du ein Anarchist …
    Allerdings ist in vielen Köpfen ein falsches Weltbild implementiert. Denn wen wundert es, wenn in den Medien Bilder von Chaos und Gewalt gezeigt werden und dabei von Anarchie gesprochen wird …

  3. Frank Eberhard sagt

    Hallo Lars,
    mich erinnert Dein Beitrag an mein wichtigstes Erlebnis zur Selbstorganisation: Ich war verantwortlich für den Umzug unserer damals noch kleinen elterngetragenen Schule vom ersten ins zweite Gebäude und wollte den Umzug koordinieren. Mein erster Ansatz war ein ingenieurmäßiger: Projektplan, Einsatzlisten, Uhrzeiten, Abhängigkeiten, kritischer Pfad.
    Glücklicherweise wurde ich von der Realität eingeholt, denn ich wurde nicht rechtzeitig fertig, weil mir ganz viele Informationen fehlten. Zum Schluss blieb mir nichts übrig, als dafür zu sorgen, dass wir genug „Ressourcen“ hatten, also Leute, Kartons, Laster,…; und dass es ein paar wenige einfache Grundregeln gab (möglichst alles in Kartons packen; jeden Karton mit Ziel kennzeichnen; usw.). Das reichte, damit 25 Leute mit 3 Transportern innerhalb von 5 Stunden den wesentlichen Teil des Umzuges bewerkstelligten. Und ein gemeinsames Mittagessen im neuen Speiseraum organisierte sich auch noch gleich mit. Das habe ich damals wie ein Wunder erlebt.
    (…und habe jetzt über Ostern die Gelegenheit, das Gleiche bei dreifachem Volumen noch einmal zu probieren, denn die Schule zieht wieder um – ich berichte dann in München, obs geklappt hat).

    Liebe Grüße,
    Frank

  4. Ingo.Körner sagt

    Lieber Herr Dr. Vollmer,

    Vorab möchte ich Ihr unterhaltsames neues Buch loben, das nachweislich eine exzellente Urlaubslektüre abgibt. 🙂

    Mir scheint im Beispiel der Dresdner Flut ein wichtiger Punkt unbeachtet: Sie verweisen darauf, dass sich die zentral organisierten Helfer blockiert haben. Akzeptiert. Aber wer sagt denn, wie gut die Ergebnisse der dezentralen Facebook-Steuerung am Ende waren? Nehmen wir den Fall, dass für Straße X der Bedarf an 200 Sandsäcken gemeldet wurde. Zeitgleich für Straße Y der Bedarf an 300 Sandsäcken? Wohin fahre ich denn nun? Und was wäre, wenn anhand einer ex-post-Simulation herauskäme, dass eine gewisse zentrale Reihenfolgebildung der zu versorgenden Stellen zu noch wirksameren Ergebnissen geführt hätte?

    Mir scheint das Postulat „stell nur einfach alle Informationen zur Verfügung“, lass die Leute im Team diskutieren und konsultieren, dann wird das schon“ ein wenig „blauäugig“ (ihre berechtigten Hinweise aus Teil 1, wie schädlich viel Informationen und die dadurch verursachten Denkfehler sein können, blende ich komplexitätsreduzierend einmal aus).

    Nehmen wir den Fall eines internationalen Wertschöpfungsnetzwerkes. Es müsste nun etwas beschafft werden, das entweder am Markt gekauft werden kann oder bei der eigenen Tochterfirma Y, die dabei ist, diese Kompetenzen aufzubauen. Jetzt nähmen wir an, die handelnden Mitarbeiter wüssten das. Und sie hätten sich beide Angebote beschafft und hätten nun folgende Alternativen: Sichere, schnellere und etwas günstigere Beschaffung am Markt oder etwas unsichere und teurere Beschaffung bei der Tochtergesellschaft mit dem Vorteil einer günstigeren Folgebeschaffung.

    Ich kann Ihnen nach mehrfacher Konsultation versichern, es gewinnt immer die (kurzfristige) Marktbeschaffung. Womit sichergestellt ist, dass die Tochtergesellschaft nicht dazulernt und beim nächsten Mal wieder unterlegen ist.

    Nun mag es dem Umstand geschuldet sein, dass ich noch 20 Seiten zu lesen habe und sich das Ei des Kolumbus dort noch verborgen hält. Dennoch erlebe ich wiederkehrend Situationen, bei denen rein lokale Entscheidungen zu suboptimalen Lösungen aus Sicht des „Gesamtpfirsichs“ führen und die individuelle Motivationslage durch Konsultation nicht überwindbar ist.

    Ähnlich wie damals in Dresden, wo ich meine Säcke in die Straße X gebracht hätte, weil dort ein Freund von mir wohnt oder weil das einfach näher war. Obwohl in Straße Y der Deich als erstes zu brechen drohte.

    Ich würde gerne erfahren, wie Sie darüber denken und freue mich auf Ihren pragmatischen Rat. Empfehlen Sie vielleicht, dass alle Menschen in der Vollmerschen Kunst der Vermeidung üblicher Denkfehler geschult werden, bevor sie lokale Entscheidungen treffen? Letztlich landete ich dann wieder bei der These eines meiner früheren blog-Kommentare: ist vielleicht die langjährige tayloristische Erfahrung der Menschen im frühen 21. Jahrhundert ein Hemmschuh für die Umsetzung Ihrer Thesen?

    Beste Grüße

    Ingo Körner

    • Ingo Körner sagt

      Lieber Herr Dr. Vollmer,

      Inzwischen habe ich Ihr Buch beendet und möchte meine Enttäuschung über das Kliff am Ende nicht für mich behalten.

      Insgesamt hätte es dem Gesamtwerk sicherlich gut getan, wenn Sie der möglichen Gegenargumentation ebenso viel Hingabe gewidmet hätten, wie Ihren Ausführungen auf den ersten 190 Seiten.

      Das wichtigste Gegenargument versuchen Sie mit einem meines Erachtens völlig deplazierten Buttersäurebeispiel zu entkräften:

      „Ich kann doch in einer komplexen Situation niemanden entscheiden lassen, der das gar nicht will oder nicht kann?“ (S. 201/202)

      Tatsache ist, dass nicht jeder in der Lage oder willens ist, unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Und damit meine ich nicht, in einem dm-Markt die Regale zu rangieren oder als Konsument das günstigste Schnäppchen zu schießen. Vielmehr geht es wie von Ihnen beschrieben in komplexen Situationen ja darum, Entscheidungen unter Abwägung widersprüchlicher, in Summe gleichwertiger Parameter zu treffen. Und abgesehen von den individuellen Voraussetzungen des einzelnen Mitarbeiters tut spätestens unser Gesellschaftssystem annähernd alles dafür, dass das nicht jedermanns Sache ist. Einfach, linear, ein Parameter, alles klar. Aber darüber hinaus?

      Nach reiner beta-Lehre heißt es: lass sie halt Fehler machen, aus denen sie lernen. Dann frage ich mich: wo ist die Grenze, wenn diese „Fehler“ Millionenschäden nach sich ziehen können und mangels Wollen oder Können gar nicht als Fehler erkannt werden?

      Dann bin ich wieder bei meinem Erstfeedback von oben: Wie versetzen wir mit vertretbarem Aufwand unsere Kollegen in die Lage, sinnvolle Entscheidungen im Interesse des Großen Ganzen zu treffen? Und das im Rahmen der gesellschaftlichen bzw. beruflichen Vorprägungen…

      Am Ende haben Sie Ihr Primärziel des Denkanstoßes bei mir sicherlich erreicht. Dafür möchte ich Ihnen danken. Ich bin nun desto so mehr davon überzeugt, dass Sie nicht mehr liefern als ein überzeichnetes Spiegelmodell zum Taylorismus. Eine theoretische Fratze gewissermaßen. Und da Sie mich auch davon überzeugt haben, dass Experten und Best practice pure Scharlatanerei sind, werde ich bestimmt auch nicht Berater um Rat fragen, wenn es darum geht, den spannenden Bereich zwischen Taylorismus und Vollmerismus mit Leben zu füllen… 😉

      Beste Grüße

      Ingo Körner

      • Lars Vollmer sagt

        Lieber Herr Körner,

        Mir imponiert Ihre kritische Haltung seit langem und Sie fordern mich immer wieder heraus, danke dafür. Darüber hinaus freut es mich aufrichtig, dass Sie als verantwortliche Führungskraft das Spielfeld jenseits des Taylorismus nicht nur erkunden, sondern auch erschließen wollen.

        Was mir auffällt ist, Sie halten sich selbst sehr wohl für fähig in komplexen Situationen zu entscheiden. Die meisten anderen aber nicht. Ich kann nicht leugnen, dass ich selber dieses Gefühl aus der eigenen unternehmerischen Praxis gut kenne. Wie aber können wir ergründen, welche Haltung unsere Unternehmen und die Gesellschaft substanziell voranbringen? Ich habe mich für praktische Experimente entschieden und viel daraus über mein eigenes Menschenbild gelernt. Und darüber, was Menschen benötigen, um Führung übernehmen zu können und zu wollen. Von alleine geht das wahrlich nicht.

        Ich erlaube mir, Sie meinerseits herauszufordern, die subjektive Wahrnehmung eines scheinbar objektiven Optimums des Ganzen für sich noch kritischer zu hinterfragen. Genau dies habe ich mit der Beschreibung des Pfirsichmodells angeboten: Wenn das Zentrum tatsächlich mehr relevantes Wissen hat als die Peripherie (also in dynamikarmen Märkten), ist es nur konsequent, wenn es auch entscheidet. In allen anderen Fällen wäre es dagegen fatal (und zu teuer), dies ist eine meiner Kernthesen. Interessanterweise wird in beiden Fällen das Zentrum anfangs für sich beanspruchen, mehr Wissen zu haben und zu glauben, das Optimum zu kennen. Die Weisheit dies in seiner Zentrumsrolle adäquat einschätzen und unterscheiden zu können, ist sicher die anspruchsvollste Aufgabe einer systemgestaltenden Führungskraft.

        Wenn sich aber diese Fähigkeit mit dem Willen einer tayloristischen Abkehr verbindet, ist ein deutlich höher Leistungsniveau möglich. Es gibt kaum Menschen, lieber Herr Körner, denen ich das mehr zutraue als Ihnen.

        Zu Ihrer konkreten Fragestellung (Teilebezug von einer Tochtergesellschaft) sollten wir telefonieren, wenn Sie mögen.

        Ihr
        Lars Vollmer

        • Ingo.Körner sagt

          Lieber Herr Dr. Vollmer,

          Vielen Dank für Ihre Antwort, über die ich mich sehr gefreut habe.

          Sie sprechen von einem Wissensgefälle, dass es aufzulösen gilt, um dezentrale Entscheidungen zu ermöglichen. Akzeptiert.

          Mir geht es aber nicht um Wissen, sondern um Können. Wenn Sie zum einen aufzeigen, dass wir Führungskräfte, von denen traditionell Entscheidungen getroffen werden (sollen), oft genug an Irrtümern, zu viel Wissen etc scheitern und damit sehr mühsam das in Entscheidungssituationen erforderliche Können erwerben, wie sollen dann breite Mitarbeitergruppen darin kurzfristig erfolgreich sein können, die

          – nach ihrer beruflichen Vorprägung der Meinung sind, dass sie dafür gar nicht bezahlt werden, sondern zu entscheiden Aufgabe „von denen da oben“ ist,

          – nach ihrer gesellschaftlichen Vorprägung Unternehmertum ablehnen und meinen, Unternehmen wären vornehmlich Veranstaltungen zum Zwecke des Arbeitnehmerschutzes (zugegeben überspitzt formuliert),

          – nach ihrer gesellschaftlichen Vorprägung gewohnt sind, dass ihnen durch Staat, Institutionen oder den Ehepartner jede Art von Entscheidungen abgenommen werden,

          – aufgrund ihrer individuellen Vorprägung keine Neigung zu Entscheidungen, sondern besipielsweise zu Strukturierung oder Harmonie haben (vgl. gängige Klassifizierungsmodelle bzw. Typisierungen),

          – die aufgrund ihrer individuellen Vorprägung nicht über den Tellerrand zu schauen gewohnt sind oder bisher kein diplomatisches Geschick erlernen konnten.

          Vermutlich hinterliegt Ihren Ausführungen die Annahme, dass die Komplexität der zumutbaren Entscheidungen nur dem Können der Mitarbeiter angemessen sein muss. So wie in einer dm-Filiale die Mitarbeiter aus einem Gesamtsortiment die gängigsten Waren auswählen und arrangieren.

          Im deutschen Maschinenbau sind die Mitarbeiter täglich mit äußerst kniffligen Aufgaben hoher Tragweite konfrontiert, oft genug auch mit ausgebufften Geschäftspartnern. Wenn zum Beispiel aufgrund einer Entscheidung ein Sondertransport mit einer 747 erforderlich wird, der mal eben schlappe 1,2 Mio Euro kostet und abgewogen werden muss, welchen alternativen Weg es gibt, die drohende Pönaleforderung des Kunden zu mildern.

          Ich sehe sehr wohl, das jedwede Systemveränderung nur „von oben“ initiiert werden kann. Allerdings bleibt die zentrale Fragestellung, wie ein von Ihnen im ersten Teil Ihres Buches als schwierig zu erwerben bezeichnetes Können alleine mit einer organisatorischen Änderung und der Weitergabe des besten verfügbaren Wissens praktikablerweise schadlos zum Generalprinzip weitgehend ungeübter Mitarbeitergruppen erkoren werden kann. Hier ist nach meinem Verständnis ein Vorgehensmodell zu entwickeln, sonst wird der Vollmerismus (Sie erlauben diese vereinfachende Terminologie ;-)) ein Trockenschwimmkurs bleiben…

          Beste Grüße, Ihr

          Ingo Körner

          • Lars Vollmer sagt

            Ja, ja, ja lieber Herr Körner. Sie haben vollkommen recht: es braucht eine Transformation der Organisation. Ja, es braucht Zeit, manchmal Jahre. Und ja, nicht jeder Mitarbeiter kann alles, schon gar nicht sofort. Danke, dass Sie diesen Punkt nochmal so deutlich nach vorne geholt haben.

            Es ist nur so: egal wie im Einzelfall (und speziell in Ihrem Fall) die Transformation der Organisation und die Entwicklung der Mitarbeiter aussieht – die Richtung ist die im Buch skizzierte, die Sie so nett »Vollmerismus« nennen. Und diese Richtung führt eben weg vom Taylorismus. Es ist nur kein An- oder Ausknipsen, sondern eine Entwicklung, bei der nicht alles sofort funktioniert (das tut es ja heute auch nicht). Umgang mit Komplexität muss man halt lernen. Der Punkt ist: nicht nur die Mitarbeiter müssen das lernen, sondern auch und zuallererst die Chefs.

            Führen, unternehmerisch denken und handeln, den Überblick haben – das geht nicht von heute auf morgen. Es entwickelt sich aber nur dann, wenn man darf. Es ist also sehr wohl eine in hohem Maße organisatorische Herausforderung.

            Meine These: wenn Ihr Verantwortungsbewusstsein, lieber Herr Körner, und ihr Realismus über die Fähigkeiten der Mitarbeiter sich paart mit dem Mut, im neuen Terrain neue Wege zu gehen, dann kann es grandios werden bei Ihnen in der Firma.

            Frohe Ostern,

            Ihr Lars Vollmer
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