Gesellschaft, Organisation
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Der Geist am Konferenztisch

Wenn Sie den Ursprung und die Ahnen des allgemeinen und vergleichsweise hohen Wohlstands in Deutschland kennen wollen, dann fahren Sie mal durch ein beliebiges Industriegebiet und lesen Sie, wer die Namensgeber der Straßen sind. Ich lese dort immer mit großem Respekt Namen wie Werner von Siemens, Robert Bosch, Ferdinand Porsche, Adam Opel, August Borsig, Alfred Krupp, Gottlieb Daimler, Fritz Henkel, Hugo Stinnes, August Thyssen, Franz Haniel, Carl Miele, Carl Benz, Rudolf Diesel, Ferdinand Graf von Zeppelin …

Ich finde es nicht nur erforderlich, dass wir in Deutschland vor diesen unseren „Gründervätern“ Respekt und Andenken bewahren, sondern auch, dass wir versuchen, uns ein Stück weit in die Problematik des Systems „Familienunternehmen“ hineinzuversetzen und es zu verstehen. Ohne Familienunternehmen wäre Deutschland heute nämlich nur ein ziemlich unbedeutender Fleck auf der Landkarte.

Verstehen?

Ja, zum Beispiel die Sache mit der Verantwortung.

Von wegen ›privilegiert‹!

Viele der großen Erfinder und Industriellen der deutschen Industriegeschichte hinterließen ihren Nachkommen nicht nur große Vermögen, sondern zusammen mit den Fabriken, dem Privateigentum und den vielen Mitarbeitern auch große Verpflichtungen. Kapital und Verantwortung – das eine ist ohne das andere nicht zu haben. Jedenfalls nicht auf Dauer.

Jede Erbschaft ist insofern auch eine Bürde, die mit Würde getragen werden muss. Ich finde sogar, dass die Nachfahren der Gründer von Familienunternehmern es besonders schwer haben. Denn sie müssen Vieles auf einmal hinbekommen.

Ich erinnere mich an ein Familienunternehmen, das ich als Berater lange Zeit begleitet habe. Es ging dort zu, wie es typischerweise in einer Familie immer zugeht: heillos durcheinander. Mal hatte der Familienvater alles im Griff und war der Fels in der Brandung, mal ging es drunter und drüber und alle redeten durcheinander. Die Frau des Gründers quatschte dazwischen, die Kinder muckten auf, die angestellten Führungskräfte waren nicht einer Meinung und so weiter.

Ich bekam damals mit, wie der Generationenübergang vom Gründer auf seinen Sohn gestaltet wurde. Es ging wie es nicht selten geht, nämlich gründlich schief: Zwar saß der Vater nach dem Übergang am Küchentisch und ließ sich in der Firma nicht mehr blicken, aber der Sohn bekam dennoch nur schwerlich das erforderliche Ansehen spendiert. Der „Geist“ des übermächtigen Gründers war omnipräsent. Der Sohn hatte eigentlich gar keine Chance. Am Ende warf er völlig frustriert hin und ging. Von wegen „privilegiert“!

Ob dieses Spiel Familienunternehmen auf Dauer gelingt oder nicht, ist immer wieder offen – auch mit oder trotz der mannigfachen Hilfe von Beratern und Psychologen.

Aber warum eigentlich ist das so schwierig?

Die ewige Balance der Familienunternehmer

Zwei Herzen schlagen in der Brust

Das liegt meines Erachtens daran, dass Familienunternehmer in gleich zwei sozialen Systemen auf einmal zurechtkommen müssen:

1. System Wirtschaft

Alle Kommunikationen werden in Wirtschaftsunternehmen mit einer Art Code der Wirtschaft dechiffriert: Geld. Oder noch genauer: mit der Unterscheidung zwischen zahlen und nicht-zahlen. Dieser Code ist quasi der prägende Faktor des Kontextes Wirtschaft.

Jeder gesprochene Satz steht in diesem Kontext, Wenn ich in einer Sitzung sage: »Wieviel sollen wir Ihnen denn jetzt dafür zahlen?«, dann haben auch Sie gerade eine Vorstellung davon, was das im Kontext der Wirtschaft bedeutet, selbst wenn Sie der Sitzung gar nicht beiwohnen.

Aber in einem anderen Kontext, in einem anderen System bedeutet das etwas völlig anderes: Beispielsweise im Rechtssystem. Vor Gericht bekommt der gleiche Satz eher die Bedeutung eines Bestechungsversuchs. Denn im Rechtssystem gilt ein anderer Code: schuldig oder nicht schuldig. Es ist eine Errungenschaft der modernen Gesellschaft, dass die beiden Systeme weitestgehend getrennt sind.

Also: Der Kontext des Systems Wirtschaft wird entschlüsselt über die Unterscheidung zahlen / nicht-zahlen.

2. System Familie

Hier herrscht ein ganz anderer Code. Hier geht es abstrakt gesagt um Emotionen, Bindungen, Zugehörigkeit. Es geht darum, wer mit wem verwandt ist, wer welche persönliche Bindung zu wem hat, es geht um Liebe und Hass, um Zusammenhalt oder Ausschluss. Und um das Wohl der nachfolgenden Generationen, sogar um das der noch Ungeborenen.

Diese Beziehungen werden nicht determiniert durch Bilanzen oder moralische oder juristische Vorstellungen. Selbst bei moralischen oder juristischen oder wirtschaftlichen Fehltritten möchten die Familienmitglieder ihre von Liebe und Zugehörigkeit getragenen persönlichen Bindungen erhalten, sie stehen sozusagen über dem Tagesgeschäft. Und im Gegensatz zu Unternehmen kann man seine Zugehörigkeit zu seiner Familie nicht mal so eben beenden.

Kurz gesagt: Der Kontext des Systems Familie wird entschlüsselt über soziale Beziehungen, zugespitzt über die Unterscheidung Liebe / nicht-Liebe.

Familienunternehmer haben nun die große Herausforderung vor der Brust, das sie jederzeit beide Kontexte mitdenken müssen und gleichzeitig beeinflussen, mit allem was sie tun. Ein angestellter Manager handelt tagsüber zahlenbasiert im System Wirtschaft, abends und am Wochenende beziehungsbasiert im System Familie. Aber nie gleichzeitig. Beim Familienunternehmer koexistieren beide Systeme immer, er oder sie kann nie das eine tun und dabei das andere lassen, sondern muss stets zwei Gleichungen gleichzeitig auflösen. Und dabei stößt er immer wieder auf Widersprüchlichkeiten!

Manchmal muss ein Familienunternehmer eine Entscheidung treffen, die aus seiner Sicht dem Unternehmenswohl dient aber den Vater verletzt – der Bilanz tut es gut, aber der Liebe zum Vater nicht. Oder umgekehrt: Er hält am hoch defizitären Geschäftsbereich fest, erhält sich dafür aber den Frieden mit den Geschwistern – der Bilanz ist das abträglich, aber die Geschwisterliebe ist zu wichtig. Diese Abwägungen sind schmerzliche Entscheidungen, als ob man es nicht richtig machen könnte. Angestellte Manager kennen diese Herausforderung in dieser Form nicht.

Der lange Atem

Und selbst wenn die anderen Familienmitglieder nicht persönlich am Konferenztisch in der Chefetage sitzen – als „Geist“ sind sie immer da. Sogar oftmals noch immer, wenn sie bereits gestorben sind. Die Frage „Was würde der alte Chef wohl sagen?“ steht unausgesprochen im Raum und beeinflusst alle Beteiligten.

Es gibt für Familienunternehmen mit ihren spezifischen Problemen keine Patentrezepte. Konkrete Ratschläge, wie die Zahlen und die Beziehungen unter einen Hut zu bekommen sind, wären vermessen. Die vielen überdurchschnittlich stabilen, bis heute überlebenden Familienunternehmen beweisen aber, dass es geht. So gut wie immer aber ist das ein zähes Ringen, das nie aufhört, nie statisch und einfach funktioniert und mal zu Lasten des einen Systems und mal zu Lasten des anderen Systems geht.

Das durchzuhalten … alle Achtung!


Bild: © Depositphoto – 66729975/kapy

 

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