Führung, Organisation
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Der Mythos lebt: Schuldzuweisung ist Wertschöpfung!

Kaum habe ich meinen Blogbeitrag zum Thema »Schuldzuweisung ist Wertschöpfung« veröffentlicht, darf ich auch schon drei Tage später ein ganz plakatives Beispiel erleben: Weltmarktführer in der Getränkeindustrie-Ausrüstung. Top-Management-Runde. Acht Personen. Ziel 2011: Endgültig Lean Management als ganzheitliches System im Unternehmen implementieren. Explosives Geschäftsumfeld: Der Markt wurde 2009 stark gebeutelt, hat eklatante Überkapazitäten, die Chinesen drängen mit Gewalt auch in dieses Geschäftsfeld. Das Produkt ist commodity und Substitutprodukte gibt es noch und nöcher. Der Markt reagiert nur noch auf Preise und – Achtung! – auf Lieferzeit, respektive Liefertreue. Also doch noch eine Chance? Ja! Die Geschäftsleitung lud mich ein, um einen ersten Hoshin-Kanri Workshop zu leiten – also die Ableitung von Durchbruchszielen aus der Unternehmensstrategie und Kaskadierung der Ziele.

Es war wie in einem guten Orchester: die Violinen beschweren sich über die Cellos, die Cellos über die Bässe und alle gemeinsam über die Holzbläser. Die machen »das Blech« für den Missklang verantwortlich, die sich ihrerseits bitterlich über die Rhythmussektion beschweren. Mein Opa Reiner hat es seinerzeit auf den Punkt gebracht: »Was ist der Unterschied zwischen einem Orchester und einem Stier? Bei einem Stier sitzen die Hörner vorne und das Arschloch ist hinten!!« Das Besondere aber ist: alle im Orchester haben ein gemeinsames Feindbild: die Bratschen. Die Bratschen haben traditionell im Orchesterverbund den schlechtesten Ruf. Warum, das bleibt den Riten und Vorurteilen der klassischen Musik vorbehalten. Die Bratsche bei meinem Klienten war eine Führungskraft, die erst vor kurzem ins Management aufgestiegen war. Sie wurde öffentlich, wie auch hinter vorgehaltener Hand in zahlreichen Pausengesprächen, für nahezu jedes Problem verantwortlich gemacht. Das ist an sich vielleicht noch nichts Ungewöhnliches, auch wenn es äußerst destruktive Wirkung entfaltet und viel Zeitverlust zur Folge hat. Hier aber wurden nahezu ausschließlich Lösungsalternativen in der Diskussion protegiert, die auf das Schuldkonto der Bratsche einzahlten. Die Frage, was denn wirklich wichtig und richtig wäre, um den Kundennutzen spürbar zu erhöhen, also die Lieferzeit und Liefertreue zu verbessern, geriet immer wieder in den Hintergrund.

Es fühlte sich für mich so an, als müsste ich eine Speed-Metal-Band dazu bringen, eine Ballade zu spielen. Immer wieder fiel das Orchester in das alte Verhaltensmuster zurück. Selbst als gemeinsame Lösungsansätze gefunden waren, wurden diese genutzt, um auf die Unfähigkeit der Bratsche hinzuweisen, schließlich hätte sie die Melodie doch schon immer so spielen müssen. Das Spiegeln der Verhaltensweise entlarvte zwar das Verhalten, änderte es aber nicht nachhaltig. Immerhin: Das ändert sich hoffentlich bald, denn jetzt geht die Umsetzung los und mit Umsetzungsevents bekommen wir auch noch die verbleibenden Nörgler in den Orchestergraben.

Zu guter letzt eine Anekdote, die ich schon vor vielen Jahren in einem europäischen Großkonzern erleben durfte (bzw. musste). Da kamen wir mit dem Vorstand für Personalwesen in der Kantine auch auf das Thema Fingerpointing zu sprechen und ich hörte ihn die Worte sagen: »Schuldzuweisungen gibt es glücklicherweise in unserem Konzern nicht, höchstens vielleicht noch bei den Jungs in der Logistik…« Welche Erlebnisse haben Sie mit Schuldzuweisungen in strategischen Initiativen gemacht, welche Konsequenzen hatte dies mittel- und langfristig? Welche Vorgehensweise haben Sie gewählt? Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.

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