Arbeit, Führung
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Die New-Work-Revolution ist da! … Nur: Wo ist sie denn?

Karriere-Expertin Svenja Hofert lieferte mir mit ihrem Blogbeitrag »Luther der Neuzeit« neulich eine Steilvorlage. Weil sie den Bogen raus hat, polarisierte sie darin herrlich und stellte New Work ins Abseits der Theorie: »Wo sind die Unternehmen die dies suchen? Zeigen Sie mir diese, bitte! Ich finde Sie nicht.« Da konnte ich nicht an mich halten und ging mit einem eigenen Blogbeitrag steil: Nur weil sie New Work nicht sehen könne, dürfe sie doch daraus nicht schließen, dass es New Work nicht gäbe! Danach wurde die Diskussion differenziert und wirklich futterhaltig.

Welche Brille gibt uns Durchblick?

Svenja Hofert, und mit ihr viele weitere Menschen, vertreten die Ansicht, dass New Work ein sehr kleines Phänomen sei, nur selten zu beobachten wäre und in traditionellen Branchen wie beispielsweise Maschinen- oder Schiffbau in naher Zukunft schon mal gar nicht zu erwarten wäre.

Ich bin anderer Meinung und halte das für einen Wrong Turn: Einen klassischen Beobachtungsfehler.

Nun schlägt Frau Hofert hier vor, das nicht zuletzt in den USA sehr einflussreiche Modell ›Spiral Dynamics‹ heranzuziehen, um die in Frage gestellte Existenz von New Work zu beleuchten. Bei sorgfältiger Anwendung würde klar, sagt sie, dass nur ganz wenige Unternehmen, nämlich solche mit einer entsprechenden Kultur (im Modell als ›grün‹ bzw. ›HumanBond‹ bezeichnet) reif für selbstbestimmte und sinngekoppelte Arbeitsformen seien. Andere Unternehmen müssten sich im Bezug auf Ihre Werte erst auf dieses Level hin entwickeln.

Wrong Turn: Wenn das Modell den Blick versperrt

Nun können (und wollen) weder Frau Hofert noch ich alle Unternehmen in Deutschland auf die Existenz von New Work hin überprüfen. Wir können nur zwei Dinge tun: Erstens stichhaltige Beispiele sammeln. Zweitens versuchen das Ganze zu verstehen, indem wir Denkmodelle anwenden. Wie ein Arzt, der zur Diagnose von Rückenbeschwerden nicht sofort den ganzen Körper des Patienten offenlegt, sondern ein Röntgenbild macht, das Blutbild analysiert oder die freien Radikale misst.

Hier lauert aber immer die Gefahr, ein (Diagnose-)Modell zu verwenden, dass uns ein tolles Bild liefert, aber das eigentliche Phänomen gar nicht sichtbar macht. Noch schlimmer: Ein schlecht gewähltes Modell kann uns ein Bild zeigen, dass die Fehlstellung der Wirbelsäule suggeriert, wo die Ursache womöglich eine Blutkrankheit ist.

Die Frage ist also: Hilft uns das Diagnose-Modell »Spiral Dynamics« hier weiter?

New Work im Blaumann

Liebe Frau Hofert, ich schreibe selbstverständlich weder Ihnen noch sonst jemandem vor, mit welcher Modellbrille Sie die Welt zu sehen haben. Aber ich mache Ihnen ein Angebot: Setze Sie doch mal für ein paar Minuten die Spiral-Dynamics-Brille ab und setzen Sie stattdessen mal kurz eine andere auf: Der österreichische Ökonom Friedrich Glasl entwickelt in seinem 1993 erschienenen Buch »Dynamische Unternehmensentwicklung – Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu Schlanken Unternehmen werden« ein Phasenmodell von Organisationen, das uns eine ganz andere Perspektive beschert.

Glasl_Model

Bedauerlicherweise gibt es im Netz nur wenige saubere Darstellungen des Modells. Eine zumindest, nämlich die hier dargestellte (aus diesem White Paper von Niels Pfläging) stellt Glasls Modell in unseren Kontext. Ganz plötzlich, also nur durch die neue Brille geschaut, sieht man unzählige Unternehmen, nämlich die in der Pionierphase, denen man zurecht New Work im obigen Sinne unterstellen darf.

Und sofort rutscht New Work auch aus der IT- und Medienecke heraus. Fahren Sie mal durchs Neckar-Tal, entlang unzähliger Maschinenbau- und Technologie-Startups, in denen die Mitarbeiter natürlich nicht in Co-Working-Spaces mit einem Latte Macchiato am Macbook sitzen und Apps basteln, sondern in Blaumann und Sicherheitsschuhen in der Werkhalle schwitzen. Sie erleben tausende Menschen, die Ihre Kreativität in moderner Kollaboration ausleben und deren Arbeit sich in hohem Maße als agil bezeichnen lässt – selbst dann, wenn sie das methodische Handwerkszeug eines Peer-Review nicht benennen könnten.

Unternehmen im Wind

Die größte Gefahr lauert dann im Wachstum. Und in Zuge dessen in der Übernahme tayloristischer Arbeits- und Organisationsprinzipien. Trotz des Bewusstseins über die eigenen Stärken (Flexibilität, Innovationsgeschwindigkeit, Agilität) der zumeist kleinen Pionierorganisation halten viele Führungskräfte die bürokratische Ausdifferenzierung (funktionale Teilung, Hierarchisierung, Trennung von Denken und Handeln) oft und fälschlicherweise für alternativlos. Der Organisationsphysiker Gerhard Wohland bezeichnet dies treffenderweise als »Seitenwindanfälligkeit«.

In der Differenzierungsphase sieht es nun meist mau aus mit New Work. Schlimmer noch: Viele schauen wehmütig zurück auf die ›tollen alten Zeiten‹, in denen Probleme noch gelöst wurden und nicht bloß als Report in Meetings gepowerpointet werden. Manchmal schütten sich Inseln im Meer der Bürokratie auf, die dann voller Stolz und Hoffnung als Leuchtturm für die Zukunft gesehen werden – derzeit grassieren beispielsweise die Berichte von IT-Abteilungen, die die erfolgreichen Techniken der agilen Softwareentwicklung auf ihre Abteilungsorganisation ausweiten. Nicht selten auch mit einer gehörigen Portion Frust in der Stimme ob der Einsamkeit auf der Insel und der fehlenden Perspektive zum Landgewinn.

Differenziert oder integriert?

Die Differenzierungsphase bietet heute, im Kontext von Komplexität, den Unternehmen eine Weggabelung an. Der eine Weg: Findet sich ein Wettbewerber, der es besser hinbekommt, so bleibt dem tayloristisch-bürokratisch differenzierten Unternehmen nur die Stagnation, der schleichende Tod. Der andere Weg: Das Unternehmen überwindet den Differenzierungsreflex und transformiert sich in eine dritte Phase hinein. Diese nennt Glasl »Integrationsphase«. Sie lässt sich mit Selbstorganisation, Transparenz, Vernetzung und Entscheidungsdezentralisierung verschlagworten. Dem betacodex-Network ist es zu verdanken, dass wir für alle Phasen eine Vielzahl international bekannter Unternehmen kennen (z.B. hier /S.22 oder hier). Spannenderweise finden sich dort auch Pionierunternehmen, die trotz starkem Wachstum ohne einen Zwischenschritt (!) in die Integrationsphase übergegangen sind (wie Google, W.L.Gore, Egon Zehnder, Aldi, Southwest Airlines). Und das sind eben keine Start-ups.

Es gibt sie also, die Listen und Sammlungen von New-Work-Unternehmen. Groß und Klein, in allen Branchen. Und es gibt auch die Modelle, durch die sie sich erkennen, erklären und identifizieren lassen. New Work ist überall und wächst. Und, um einen neuen Pass in die Tiefe des Raums zu spielen: Wir müssen endlich einsehen, dass New-Work-Unternehmen den tayloristisch organisierten Unternehmen haushoch überlegen sind!

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