Führung, Organisation
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Die Sehnsucht nach Verstehen des Erfolges

Die Sinngebungsmaschinerie unseres intuitiven Verstandes lässt uns die Welt geordneter, einfacher, vorhersagbarer und kohärenter sehen, als sie es tatsächlich ist. Die Illusion, man habe die Vergangenheit verstanden, füttert den Irrglauben, man könne die Zukunft vorhersagen und kontrollieren.

Illusion-der-VergangenheitNeulich bekam ich mal wieder eine Studie über die Erfolgsfaktoren von Unternehmen in die Hände. Allerneuste Wissenschaft darüber, was die wirklich und langanhaltend erfolgreichen Unternehmen auszeichnet. Wirklich fundiert. Endlich glaubhaft.

Diese Bücher haben eine lange Tradition im westlichen Managementkanon. Das erste Buch dieser Reihe lief mir schon vor vielen Jahren von Tom Peters über den Weg. Der Titel: »Auf der Suche nach Spitzenleistungen«. Der bekannteste Autor derartiger Wirtschaftsschmonzetten der neuen Zeit scheint Jim Collins zu sein. Eines seiner Bestseller hat den Titel »Immer erfolgreich« und enthält eine gründliche Analyse von 18 Paaren konkurrierender Unternehmen, bei denen immer eines erfolgreicher war als das andere. Seine Kernbotschaft: gute Führungspraktiken lassen sich eindeutig identifizieren und sie werden durch gute Ergebnisse belohnt. Ein Resultat, das jedem Manager schmeichelt, der in einem – für den Moment – erfolgreichen Unternehmen arbeitet und wohl jedem Mitglied eines weniger erfolgreichen Unternehmens ein paar Überstunden ›schenkt‹.

Aber in der Zeit nach Abschluss der Studie schwand der Abstand in Ertragskraft und Aktienrendite zwischen den herausragenden und den weniger erfolgreichen Firmen, die in »Immer erfolgreich« untersucht wurden, praktisch auf Null. Ein Schicksal, das nahezu alle Unternehmen teilen, die in einem der Best-Practice-Bestseller auf den Sockel gehoben wurden. Von wegen immer erfolgreich.

Wirklich ulkig wurde es dann anschließend: mit den Fakten konfrontiert erstellten die Autoren und Befürworter der Studie sehr präzise Gutachten über die Ursachen des ökonomischen Verlaufs der Unternehmen. Sie führten sehr plausibel erscheinende Gründe für die neuere Entwicklung ins Feld, ohne zu realisieren, dass auch die vorherigen Kausalitäten keine tragfähige Perspektive boten, dass also Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Umfeldern überhaupt keine Aussagekraft haben können. Nicht die Gründe waren falsch, sondern die Annahme, es könne für das Ergebnis eines komplexen Systems eindeutige Gründe geben. Die gleichen Parameter, die vorher die Ursache des Erfolges waren, wurden plötzlich umgedeutet in die vermeintlichen Schwächen. War beispielsweise der CEO vorher noch durchsetzungsstark, mutig und visionär, so wurde er mir-nichts-dir-nichts autoritär, tollkühn und dickköpfig.

Noch törichter empfinde ich nur noch den Glauben der Folge-Autoren, man müsse derartige Studien in Zukunft noch penibler betreiben, noch mehr Daten und längere Zeiträume untersuchen, um die Kausalitäten wirklich richtig zu erforschen.

Geschichten über den Aufstieg und Fall von Unternehmen stoßen bei vielen Lesern wohl deswegen auf so hohe Resonanz, weil sie etwas anbieten, was der menschliche Intellekt liebt: eine einfache Botschaft von Sieg und Niederlage, die eindeutige Ursachen identifiziert und die bestimmende Macht der Komplexität und des Zufalls ausblendet. Diese Geschichten lösen eine Illusion des Verstehens aus und vermitteln den Lesern, der sie nur allzu bereitwilligt glaubt, Lektionen, die ihm keinen dauerhaften Nutzen bringen.


 

4 Kommentare

  1. Marc Lügger sagt

    Wieder einmal sehr schon und vor allem sehr treffend geschrieben. Da freue ich mich schon auf das Buch 🙂
    Im Prinzip stoßen alle diese Bücher über Erfolgsfaktoren und Managementstrategien immer wieder an das Problem des in der BWL seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten vielgelobten und protegierten Score-Modells: Sobald man anfangt Benchmarking zu machen und den Besten zu folgen, wird man zwar etwas besser im Vergleich, wird jedoch nie der Beste.
    Anders ausgedrückt, man vergisst den eigenen Ideen zu trauen und verliert die Kreativität, die andere zur Nummer eins gemacht haben.

  2. Ingo Körner sagt

    Hallo Herr Dr. Vollmer,

    wie gewohnt von mir ein klares „Bravo“, verbunden mit der Frage: Wenn es für die Ergebnisse eines komplexen Systems keine eindeutigen Gründe geben kann, kann ich dann überhaupt Ursache von Wirkung sein? Kann ich durch meine Impulse das System so beeinflussen, dass es morgen noch ein Stück erfolgreicher ist? Oder gehe ich lieber besser Golf spielen, um das System nicht zu stören?

    Ich bin aus meiner Erfahrung ein stückweit anderer Meinung (muss ich zur Rechtfertigung meiner Existenz auch sein ;-)): Ich glaube es gibt eindeutige Gründe. Nur sind sie so subtil, dass sie dem Beobachter nicht greifbar sind bzw. mittelbar wirken. Das hat damit zu tun, dass in komplexen Systemen (= großen Gruppen) Faktoren wie „Stimmung“, „Kultur“, „Ausstrahlung“ und „Energie“ einen wesentlich höheren Einfluss haben als das tägliche Betrachten von Kennziffern (was ja viele CFOs für ihre höchste Tugend halten). Leider lassen sich diese Faktoren weder messen noch nachweisen, zudem sind sie nicht statisch, was für das Aufstellen einer Studie bzw. das Schreiben eines Buches eine signifikante Hürde darstellt.

    Beste Grüße

    Ingo Körner

    • Lars Vollmer sagt

      Hallo Herr Körner,

      selbstverständlich können Sie das System beeinflussen, und Sie tun es auch immer, egal ob Sie aktiv eingreifen oder gerade Golf spielen. Nur können Sie eben die Wirkung nicht determinieren.

      Ich will es gerne noch deutlicher sagen: es ist gerade die Eigenkomplexität, die Sie bereitstellen, die Ihre ausgeübten Irritationen wirksam machen können. Also Ihr Können, Ihr Gefühl für die Lage.

      Hier hilft m.E. wieder sehr gut die Analogie zum Fußball. Jupp Heynckes kann einen großen Beitrag zum Erfolg seiner Mannschaft leisten, durch Faktoren wie Training, Aufstellung, Taktik oder Auswechselungen. Nur kann er weder das Ergebnis voraussagen noch Kausalitäten zwischen den Einflussfaktoren und der Wirkung (also dem Sieg) ziehen. Ob also das Training oder die Taktik ausschlaggebend waren, wird sich nicht offenbaren. Auch nicht, ob der Sieg aufgrund oder trotz der Aufstellung möglich wurde. Das System hat gewonnen, nicht ein einzelner Faktor.

      In diesem Sinne dürfen Sie im unternehmerischen Sinne getrost ab und zu den Golfschläger im Auto lassen und wieder in die Firma fahren. Und sich an Rudi Carrell erinnern, der schon wusste, dass das Handicap beim Golf linear mit der Anzahl der Arbeitstage pro Monat korreliert.

  3. Wolf Peter Buchholz sagt

    Guten Morgen Herr Körner und Herr Vollmer.
    Wir führen eine kleine Freie Schule und deren Komplexität genügt uns vollauf, um undurchschaubaren Bewegungen ausgesetzt zu sein. Ich vermute seit langem, dass es auf ein Merkmal ankommt, das die Aktivitätsmuster aller Beteiligter beinhaltet, sodass fast folgerichtig die Qualität des schwächsten Teilnehmers eine größere Rolle spielt als die Qualität der bisher so genannten „Leistungsträger“. Diese Leistungsträger wären dann also nur diejenigen, die es rausreißen, wenn das System eigentlich nicht funktioniert.
    Die genannten Aktivitätsmuster, die ich auch näher beschreiben kann, führen zu einer hohen Durchlässigkeit des Systems für Informationen und Entscheidungen, sodass es unmittelbar auf Irritationen (Perturbationen) von außen antworten kann – durch wen auch immer, der gerade am Ort des Handelns steht.
    Dazu möchte ich hier noch einen link geben: http://www.mpg.de/470058/forschungsSchwerpunkt
    Grüße
    Wolf Peter Buchholz

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