Führung
Kommentare 6

Die vier Elemente von echtem und ehrlichem unternehmerischem Erfolg

In jeder Diskussion über neue, vermeintlich moderne Formen von Organisation und Führung von Unternehmen kommt irgendwann – fast unweigerlich – das Argument: »Aber VW […alternativ auch Siemens oder die Deutsche Bank…] ist doch ganz traditionell organisiert und, jedenfalls vor dem Skandal, extrem erfolgreich.«

Ich könnte nicht anderer Meinung sein: NEIN, erfolgreich war VW auch vor Dieselgate nicht.

Denn Erfolg ist eben nicht nur Erfolg aus Sicht der Kapitalverzinsung, die VW ganz ohne Zweifel hatte. Die vier Elemente des echten und ehrlichen Erfolgs sind:

Erstens: Die Inhaber des Unternehmens sind zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil der Profit, also der Gewinn bzw. die Rendite auf das eingesetzte Kapital hoch ist und tendenziell schneller wächst als der Markt. Darum lohnt es sich für die Inhaber, ihr Kapital weiter einzusetzen oder gar noch mehr Kapital zuzuschießen. Das Unternehmen ist aus Investorensicht attraktiv.

Zweitens: Die Mitarbeiter des Unternehmens sind zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil sie stolz darauf sein können. Was sie geleistet haben, hat einen Sinn, leistet einen positiven Beitrag für andere. Es fühlt sich gut an, gemeinsam eine Aufgabe zu bewältigen, etwas geschafft zu haben. Die persönliche Identifikation mit den geschaffenen Werten („Wir waren das!“) sorgt für ein starkes Selbstwertgefühl. Darum finden die Mitarbeiter es sinnvoll, weiter für dieses Unternehmen zu arbeiten und das Wertvollste, das sie besitzen, in dessen Aufgaben zu investieren: ihre Zeit.

Drittens: Die Kunden des Unternehmens sind zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil sie ein Produkt oder eine Dienstleistung erhalten, die sie begeistert. Sie bewerten das Produkt dieses Unternehmens als dem des Wettbewerbers überlegen. Nur dieser knallharte Vergleich der unterschiedlichen Angebote, aus denen die Kunden wählen können, entscheidet über den Markterfolg. Dabei bewerten die Kunden bewusst oder unbewusst tausende von Kriterien: Qualität, Preis, Termintreue, Funktionalität, Prestige, Nachhaltigkeit, Flexibilität, Service und vieles, vieles mehr.

Viertens: Die Gesellschaft ist zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil sie den Wohlstand aller mehrt und den Lebensbedingungen der Gesellschaft gleichzeitig keinen Schaden zufügt. Dazu gehört, dass das Unternehmen einen Gewinn erzielt und darauf Steuern zahlt, um damit vor allem soziale, aber auch weitere Maßnahmen des Gemeinwesens zu unterstützen: die Finanzierung von Sicherheitskräften, Bildungswesen, Rechtswesen, Ausgleich mit den Nachbargesellschaften, Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen und der biologischen Artenvielfalt und vieles mehr. Dazu gehört auch, dass alle Gesetze, Vorschriften und Verordnungen erfüllt werden, die in den Märkten, in denen das Unternehmen agiert, existieren. Steuervermeidung, Korruption, Umweltvergehen, Unterschreiten sozialer Standards und Gesundheitsrisiken machen die Gesellschaft unzufrieden mit der geleisteten Arbeit, was zu teils heftigen Gegenreaktionen führt.

vier-elemente-unternehmerischen-erfolges

Der entscheidende Punkt dabei ist, dass Sie im 21. Jahrhundert nicht mehr als erfolgreich gelten können, wenn Sie auch nur eines dieser vier Elemente missachten. Das führt automatisch über kurz oder lang zu Problemen mit den anderen Elementen. Daher ist die Reihenfolge der Nennung auch irrelevant.

Im ICE bei VW

VW hatte in den letzten Jahren kein Problem mit dem ersten Element, Profitabilität. Auch das dritte Element, Kundenzufriedenheit war hervorragend eingelöst, was sich in steigenden Absätzen ausdrückte. Aber das zweite Element, Stolz und Zufriedenheit der Mitarbeiter, krankte. Wer nur einmal werktags gegen 16.00 Uhr im ICE von Wolfsburg nach Hannover mitgefahren ist und den Gesprächen der eingestiegenen VWler gelauscht hat, weiß wovon ich spreche. Einige Mitarbeiter sahen sich gezwungen, die zu hohen Ziele des Managements zu erfüllen, indem sie Abgastests manipulierten. Unehrenhaftes Handeln ist die Folge von unehrenhaften Bedingungen des Handelns. Das mündete in die Missachtung des vierten Elements, weil mit den Abgasvorschriften Regeln der Gesellschaft gebrochen wurden. Durch den Skandal ist nun plötzlich auch das dritte Element betroffen, VW erleidet einen Absatzeinbruch. Hinzu kommen die zu zahlenden Strafen in Milliardenhöhe, weshalb nun auch die Unternehmenszahlen nicht mehr zufriedenstellend sind. Alle vier Elemente sprechen gegen Erfolg.

Ob die mit dem derzeitigen Stand der Technik unerfüllbaren Abgasvorschriften in den USA selbst eine gezielt gegen die deutsche Automobilindustrie gerichtete und damit feindliche wirtschaftspolitische Maßnahme der USA waren, ist diskutierbar, ändert aber nichts an der Tatsache, dass VW vor Dieselgate als erfolgreich galt und nach Dieselgate als nicht mehr erfolgreich gilt – und zwar völlig zurecht. Eigentlich war VW schon vor dem Abgasskandal kein erfolgreiches Unternehmen mehr, es war nur noch nicht offenkundig, weil die Zahlen noch gestimmt hatten.

Die AEG-Familie

Ein anderes Beispiel: Vor etwa zehn Jahren wurde vom schwedischen Mutterkonzern das AEG-Werk in Nürnberg geschlossen, fast zweitausend Mitarbeiter verloren ihre Arbeit. Auch heftige Proteste, Demonstrationen und die große Solidarität der ortsansässigen Bevölkerung änderten daran nichts. Die höher qualifizierten Mitarbeiter fanden auf dem Arbeitsmarkt neue Jobs, die anderen gingen zum Teil in Frührente oder werden anderweitig vom Sozialsystem per Transferleistung versorgt. Das Werk war ausradiert, die Arbeitsplätze verloren. So etwas ist ein für die Region und für die Mitarbeiter und Angehörigen einschneidendes Erlebnis. Noch heute sind ehemalige Mitarbeiter, wenn sie zum Beispiel in Radiointerviews anlässlich des zehnten Jahrestags der Werksschließung befragt werden, fassungslos. Sie berichten, dass sie zuerst gar nicht realisiert hatten, dass der Verlust des Jobs die Wirklichkeit war. Es war wie ein Aufwachen aus einer Traumwelt. Die Realität schlägt eben, wenn sie zuschlägt, mit der Wucht einer Abrissbirne zu.

Ein ehemaliger Manager erzählte dem Radioreporter mit vor Traurigkeit brüchiger Stimme, dass er zwar eine neue Arbeit gefunden habe, dass aber das Ende von AEG für ihn noch heute ein nicht verarbeiteter Verlust sei: »Wir waren damals wie eine große Familie.« – Ganze Abteilungen fuhren sogar zusammen in den Urlaub und waren privat eng miteinander verbunden. Aus den Schilderungen ist zu entnehmen, dass es bei AEG ausgesprochen menschlich zuging.

Ganz offensichtlich war damals vor der Werksschließung das zweite Erfolgselement, Zufriedenheit der Mitarbeiter, vollumfänglich erfüllt. Es gab auch keine Umweltskandale oder Korruptionsfälle oder Probleme mit Kinderarbeit bei Zulieferern. AEG schien, zumindest so weit wir wissen, ein extrem sauberes und anständiges Unternehmen gewesen zu sein. Das vierte Element, Belange der Gesellschaft, war erfüllt, weshalb ja auch die Solidarität der Bevölkerung so groß war: Es wurden sogar Menschenketten um das Werk gebildet, um es symbolisch vor der Schließung zu schützen.

Aber diese große Familie kreiste offenbar zu sehr um sich selbst. Sie war zu sehr mit internen Referenzen beschäftigt. Anstatt innovative, wettbewerbsfähige Lösungen für die Kunden zu finden, wurden gemeinsame Urlaube organisiert, hohe Löhne gezahlt und zu wenig wertschöpfende Arbeit geleistet. Die Produkte waren nicht konkurrenzfähig, das dritte Element, die Belange des Kunden, hatte keine ausreichende Priorität. Darum waren die Unternehmenszahlen zu schlecht, das Werk war für die Inhaber kein lohnendes Investment, die Kapitalverzinsung war nicht ausreichend – die Missachtung des dritten Elements kippte das erste Element. Dann kam die Schließung, dadurch kippte das zweite Element. Und natürlich kippte am Ende auch das vierte, denn die Gesellschaft musste die Gestrandeten finanziell versorgen.

4..3..2..1: keins

Das ist meine Botschaft an Sie: Arbeit muss alle vier Erfolgselemente erfüllen, um erfolgreiche Arbeit zu sein. Die vier Elemente hängen alle miteinander zusammen und bedingen sich gegenseitig. Zufriedene Mitarbeiter führen zu zufriedenen Kunden – ja, das stimmt. Aber das ist nur eine notwendige Bedingung, keine hinreichende! Vermutlich können unufriedene Mitarbeiter auf Dauer kein gutes Produkt herstellen. Aber es gibt viele Fälle, AEG ist nur einer davon, in denen die Mitarbeiter zufrieden, die Kunden aber unzufrieden waren. Nur zufriedene Kunden bringen Profit. Nur Profit ermöglicht es, dauerhaft Geld für Mitarbeiter zu zahlen und gesellschaftliche Ansprüche zu erfüllen.

Die Konzentration auf nur ein oder zwei Elemente ist falsch. Diese eigentlich mit dem gesunden Menschenverstand ohne Klimmzüge zu fassende Erkenntnis ist aber leider noch lange nicht Common Sense.

 


Bild: © Depositphotos.com 108901904/madgooch

6 Kommentare

  1. Thomas Linden sagt

    …weder das Echte noch das Ehrliche haben heutzutage einen leichten Erfolg. Es scheint mir fast umgekehrt zu sein: Ohne Illusion – mein Vater sagte dazu immer „Milchmädchenrechnung“ -, Korruption und Skrupellosigkeit gegenüber mindestens einem der vier von Herrn Vollmer wohltuend klar benannten Handlungsprinzipien dürfte es richtig schwer werden – eben zum Beispiel für VW, die amerikanischen Abgasvorschriften einzuhalten. Das hätte ja sonst etwas mit Ethik, Moral und Anstand zu tun, was jedenfalls in unserer kapitalistisch-rationalen-westlichen Welt offenbar irgendwie einen zu großen Kostenfaktor zu bedeuten scheint. Es ist am Ende eine deprimierend grundlegende Qualität des Menschen, Anspruch und Wirklichkeit, Norm und Verhalten immer wieder aus vordergründigen Wettbewerbsgründen (bessere Position in der Hackordnung/Rangung) einander systematisch zu entfremden und das Ergebnis dann als „Realismus“ zu bezeichnen, während die anderen, die das nicht mitmachen wollen, als Träumer angesehen werden. Natürlich muss das eigentlich abgestellt werden, und zwar schon allein aus wohlverstandem Eigeninteresse, denn sonst gehen das betreffende Unternehmen, die zivilisierte Gesellschaft, die Zivilisation als Ganzes irgendwann den Bach runter. Rupert Riedel schrieb zu diesem Thema ein unheimlich kluges Buch mit dem Titel „Der Wiederaufbau des Menschlichen“, in dem er aus evolutionstheoretischer Warte auf den fundamentalen Wahrheits- und Werteverlust unserer Zeit und die darin liegende tödliche Gefahr für das große Ganze der Schöpfung hinweist. Im Grunde greift Herr Vollmer hiervon den Gedanken der Nachhaltigkeit (nämlich durch allseitige Interessengerechtigkeit) auf und entlarvt dagegen eine kurzsichtig-respektlose Unternehmensstrategie als disfunktionale Illusion ohne Bestand. Richtig so! Aber wir alle wissen dennoch: Genau so läuft das nunmal, und zwar auf praktisch allen Ebenen und quer durch alle Institutionen. Arno Gruen nannte das Phänomen (in einem ebenfalls hochgeschätzten Buchtitel) „Der Wahnsinn der Normalität, Anatomie der menschlichen Destruktivität“. Natürlich ist es – vielleicht gerade wegen dieser tragischen conditio humana – immer wieder einfach nur schön, einem aufrechten Recken, einem Kämpfer für (und mit!) Sinn und Verstand zu begegnen. Also ein herzliches Dankeschön immer wieder an Sie, lieber Herr Vollmer!

  2. Jürn Schmidt sagt

    Ein wunderbarer Aufsatz zu einem so elementaren Thema! Treffsicher formuliert und wohltuend den Finger in die Wunde unserer überwiegend wenig reflektierenden Managergilde gelegt! Vielleicht lohnt sich noch die weitere Analyse, in welcher Gesellschaftsform derartige Fehlentwicklungen am besten gedeihen; in Personen-/Familengesellschaften kommt so etwas zwar auch vor, jedoch m.E. nicht annähernd so häufig wie in den großen Kapitalgesellschaften.. Gratulation, Herr Vollmer!

    Jürn Schmidt

  3. Herzlichen Glückwunsch zu einer sehr treffenden Analyse! Viele Unternehmer/n möchten solch eine Bewertung ihrer Arbeit wohl eher nicht hören, sondern schließen im Gegenteil vielleicht sogar noch die Augen, um die Illusion des Erfolgs möglichst lange aufrecht zu erhalten. Der Glaube an den eigenen Erfolg (um jeden Preis) macht schließlich blind. Notwendige Veränderungen werden dadurch erschwert oder sogar unmöglich.
    Meiner Erfahrung nach sollten sogar scheinbar unzusammenhängende Ereignisse daraufhin untersucht werden, ob sich nach dem Prinzip der allumfassenden Verbundenheit nicht doch ursache-Wirkungs-Elemente finden lassen. Durch radionische Analysen lassen sich schließlich Abhängigkeiten identifizeiren, die sich meist zeitversetzt irgendwo im Unternehmen in schlechten Zahlen, unzufriedenen Mitarbeitern, Kundenrückgang oder gesellschaftlicher Mißachtung manifestieren. Also genau in den vier Bereichen, die auch sie, Herr Vollmer, ansprechen. Ich finde die Koinzidenz sehr interessant…

  4. Ardalan sagt

    Orientierung an Internen/Externen Referenzen ist m.E. keine weiterführende Leitunterscheidung, will man zu einem vitalen Unternehmertum kommen. A) Wird es immer beides brauchen b) wird beides in einem Unternehmen immer neu austariert werden müssen. c) Garantiert die Orientierung an dieser Unterscheidung allein noch kein vitales Unternehmertum.

    Müsste ich innerhalb dieser Leitunterscheidung, hinter der sich ja die Bedürfnisse bestimmter Menschen in bestimmen „Rollen“ finden (Investor, Mitunternehmer, Kunde, Dienstleister, Behördenmitarbeiter) eine „Höhergewichtung“ vornehmen, würde ich immer sagen: Sorge als Investor immer so für die Bedürfnisse des Managements, dass das Management für die Bedürfnisse der Mitunternehmer sorgen kann, so dass sich diese um die Bedürfnisse der Kunden sorgen können. Dann und genau dann sorgt das, was die Mitunternehmer, die mit dem Kunden oder am Produkt arbeiten, tun, automatisch dafür, dass Du ein gutes Investment hast. — Diese Sichtweise ist von der Praxis in nahezu allen Unternehmern mit Investoren an Bord himmelweit entfernt.

    Eine interessantere Leitunterscheidung scheint mir daher der Begriff der „Beziehungsqualität“ zu liefern, und zwar in der Form, die Thomas Gordon geliefert hat: Gebrauch von Macht/Gebrauch von Einfluss, mit einer sehr präzisen Definition von „Macht“ als der Fähigkeit zu Belohnen und zu Bestrafen.

    In allen 5 Beziehungsfeldern eines Unternehmens:
    a) Investoren – Geldgeber – Eigner
    b) Mitunternehmer (sowohl Management wie auch alle anderen „Mitarbeiter“)
    c) Kunden
    d) Dienstleister – Lieferanten
    e) Behörden

    kann ein Unternehmen Beziehungen stiften und am Leben halten, die eher von Macht oder eher von Einfluss geprägt sind. Nach Gordon verhält sich das Ausmaß von Macht zum Ausmaß von Einfluss in einer Beziehung umgekehrt reziprok. Im Klartext: je mehr von einem da ist, um so weniger ist vom anderen da. Mit meiner Macht nimmt mein Einfluss ab. Mit meinem Einfluss nimmt meine Macht ab.

    Ein Unternehmen, das einen Kundenfokus dauerhaft halten kann und nicht „operativ verliert“, wird immer ein Unternehmen sein, dessen Beziehung zu seinen Geldgebern-Investoren-Eignern von Einfluss geprägt ist, aber nicht von Macht. Das heißt: Auch hier wird ein partnerschaftliches Verhältnis etabliert, das auf mögliche dauerhafte Kooperation angelegt ist, und in dem auf den Einsatz von „Belohnen/Bestrafen“ bewusst verzichtet wird.

    Ist diese Beziehung in dieser Außenreferenz (denn auch das Investorverhältnis ist eine Außenreferenz, nicht nur die Referenzierung auf Kunden, Kundenbedürfnisse oder, wer’s gern abstrakter hat „Märkte“) dagegen von Macht geprägt, äußert sich das in einem Unternehmen zwangsläufig als Störung der Fähigkeit, eine Kundenfokussierung aufrecht erhalten können. Aus universellen Mechanismen auf der Ebene Beziehungsdynamik.

    Hier wirken m.E. Logiken, die wir wie Naturgesetze betrachten können, die nicht ausschaltbar oder durch organisatorische oder technische Innovationen überformbar sind. Das heißt auch: Die Forderung an Unternehmen einen „customer first“-Fokus organisatorisch ernst zu nehmen, bleibt selbst solange ein bloßer Appell und eine Überforderung aller beteiligter Mitunternehmer (gleich in welcher Rolle), wie im Außenverhältnis des Unternehmens zu seinen Investoren keine Beziehungen etabliert sind, die diese Bezeichnung wirklich verdient haben und in denen „Macht“ konsequent durch „Einfluss“ ersetzt ist.

    Daher könnte es eine interessante Frage sein, was für Beziehungsangebote Unternehmen potentiellen Investoren machen, wenn sie auf der Suche nach „frischem Kapital für Investitionen“ sind. Und ob sich diese Beziehungen in einem rein finanziellen Renditeversprechen erschöpfen. Oder ob man auch Investoren die Art von Sinnkopplung ans Unternehmen erleichtern möchte, die man gewöhnlich nur bei Mitunternehmern anstrebt. Das ROI-Versprechen wäre dann kein rein finanzielles, sondern hätte durchaus etwas mit der Art des Kundennutzens, den das jeweilige Unternehmen stiftet oder stiften möchte zu tun.

    Ich habe keine Ahnung, ob sich so etwas jemals großflächig durchsetzen kann. Mein „Vertrauen in die Menschheit“ ist bei dieser Sache ehrlich gesagt sogar ziemlich gering. Einen Versuch kann es aber für solche Unternehmen wert sein, die gerade „frisches Geld“ brauchen, aber nicht in die Abhängigkeit von Geldgebern geraten will, die „bei schlechten Zahlen“ sofort durchschlagenden Einfluss auf die Unternehmensorganisation nehmen, weil sie sich eben für nichts anderes am Unternehmen interessieren als eben „für die Zahlen.“

    Wenn in einem Unternehmen „alle an einem Strang ziehen“ sollen, müssen zwingend auch die Geldgeber-Eigner-Investoren in einer für sie lebendigen, erlebbaren Form an diesem Strang beteiligt sein. Und nicht nur als „Ober-Controller vom Dienst.“

  5. Eine sehr treffende Zusammenfassung eines komplexen Thema. Für das tägliche Leben als Unternehmer ist es hilfreich auf klar durchdachte Grundsätze zurückgreifen zu können, dadurch kann man die Energie auf das Wesentliche steuern.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.