Führung, Wirtschaft
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Ein Gedanke über Schmerz, Wirtschaft und Schnipsen

Vor kurzem durfte ich eine Keynote im Rahmen einer internationalen Führungskräfte-Tagung für einen großen deutschen Lebensmittelkonzern halten. Die beiden Tage sollten dazu dienen, die Mannschaft auf ein großes Change-Projekt einzustimmen. Das Projekt hatte natürlich auch einen wohlklingenden Namen, nennen wir es hier mal »TOP« (na ja, Sie wissen selber, wie diese ganzen inspirierenden Veränderungsprogramme so heißen).

Um nach dem ausgedehnten Mittagessen etwas Schwung in das Plenum zu bekommen, entschloss ich mich – auf expliziten Wunsch des Auftraggebers und entgegen meiner Gewohnheit – ein kleines Aktiv-Element an den Anfang zu stellen.

SchnipsenDie Challenge war einfach, ich hatte sie erst vor kurzem bei einer unserer V&S Wissenskonferenzen kennengelernt: Ein Tischtennisball, der auf einer schweren Glasflasche liegt, muss in einen ca. 3 Meter entfernten Eimer geschnipst werden. Möglichst drei Treffer bei drei Versuchen. Die einzige Voraussetzung: der Arm muss ausgestreckt sein und bleiben und es muss mit Anlauf geschnipst werden. Eine klare Laufbewegung, mindestens 5 Schritte, kein Abstoppen, eine flüssige Bewegung.

Um die Sache ein wenig attraktiver zu machen, setzte ich noch eine Belohnung aus. Für den Sohn eines Schwaben die nicht unerhebliche Summe von 100 EUR. Für denjenigen, der bei drei Versuchen dreimal in den Papierkorb trifft. Der grüne Schein klebte für alle gut sichtbar an der Flasche. Das Resultat ist vorhersehbar: nur ganz wenige treffen überhaupt den Ball, die Landung im Eimer ist die absolute Ausnahme. Die Sorge der Schnipser, mit einem einzelnen Finger hart gegen die Glasflasche zu schnipsen, lässt die Hand immer kurz vor der drohenden Berührung nach oben ziehen. Meinen ›Hunni‹ konnte ich behalten.

Gemeinsam suchten wir einen Namen für die Challenge mit dem Ziel, das Akronym TOP aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Ein Teilnehmer schlug vor: »Treffen in den offenen Papierkorb«. Nicht wirklich lyrisch aber für die folgende Analogie völlig ausreichend:

TOP ist – wie die meisten aller großen Veränderungsprogramme – im Grunde ganz leicht erklärt. Es ist etwas, was man eigentlich schon kennt, vielleicht sogar schon mal gemacht hat. Nur etwas anders. Aber eigentlich ganz gesunder Menschenverstand: Anlaufen, Arm ausstrecken, Zielen, Schnipsen. Treffer. Einfach.

So, bevor man TOP startet, muss es kommuniziert werden. Ganz klar. Und geschult. Meist mit vielen Folien. Die Aussichten sind rosig, wenn wir es schaffen, schließlich winkt ein nicht unerheblicher Benefit, wenn wir es richtig gut machen. Nun sammeln wir Wissen über TOP, wir beratschlagen, lesen Bücher und besuchen Kongresse. ›Wir‹, das sind meist nicht diejenigen, die später schnipsen sollen, sondern diejenigen, die vorschlagen, dass man schnipsen soll und ausarbeiten sollen, wie man erfolgreich schnipst – aber das nur nebenbei.

Und dann geht’s los. Es wird ernst. Die Spiele beginnen. Let’s schnips. Und was passiert? Wir ziehen weg. Nicht immer, aber immer wieder. Wir weichen dem drohenden Schmerz aus. Nicht die Belohnung reizt uns, auch wenn sie doppelt so hoch ausfallen würde. Die Befürchtung eines nahenden für uns unbekannten Schmerzes lässt uns zurückweichen. Schon Sigmund Freud wusste: »Wir Menschen streben mehr danach, Schmerz zu vermeiden als Freude zu gewinnen.«

Und dann, auch das hat Freud ausführlich beschrieben, fangen wir an, uns selbst zu betrügen. Wir finden Gründe, warum wir eigentlich doch kein Problem hätten oder warum das Ziel gar nicht erstrebenswert sei. »Ach was soll ich schon mit 100EUR, was doch zählt ist ideeller Wohlstand und Gesundheit.« Oder wir beschwören die guten alten Zeiten: »Was soll schon dieses neumodische ›Treffen-in-den-offenen-Papierkorb‹, früher, als wir den Ball noch in den Korb getragen haben, ging es doch auch ganz gut.« Oder wir tun so, als ob uns das gar nichts angehen würde: »Sollen doch diejenigen schnippsen, die Spaß daran haben. Ich muss hier meine Arbeit machen.«

Wir Menschen sind hochtrainierte Schmerzvermeider. Als Kind war das noch ganz anders. Können Sie sich noch erinnern, wie Sie Laufen gelernt haben? Wahrscheinlich nicht, aber Sie haben sicher schon Ihre Kinder oder Nachbarskinder dabei beobachtet, richtig? Die fallen hin das erste Mal. Bestimmt. Immer. Klar fallen die hin, was auch sonst. Aber sie sehen dem Schmerz in die Augen und versuchen es wieder. Und soll ich Ihnen was sagen: das klappt. Diszipliniertes Üben, immer und immer wieder, hat noch immer geklappt. Bei allem was sie tun wollen. Angeborenes Talent spielt dabei eine viel kleinere Rolle, als man gemeinhin denkt.

Oder ist Ihnen mal aufgefallen, dass gute Fußballspieler Schmerz in Kauf nehmen, wenn sie in einen Zweikampf gehen. Ja nicht nur den Schmerz des Gegners, wenn sie mit einer Blutgrätsche angerauscht kommen. Auch ihren eigenen Schmerz. Bei Freundschaftsspielen weniger, ganz klar. Aber wenn es drauf ankommt, dann schon. Denn sie wissen, dass sie einen Zweikampf um den Ball nur gewinnen können, wenn sie nicht vorher zurückziehen. Wenn sie das nicht tun, dann gehen sie vielleicht mit sauberem Trikot, aber ganz sicher auch ohne Pokal zurück in die Kabine.

Liebe Leser, das Leben macht bei uns allen dabei keine Ausnahme. Wenn wir unser routiniertes Denken und Handeln ändern wollen, dann müssen wir dem Schmerz trotzen. Das alte Wirtschaftssystem ist an seine Grenzen gestoßen. Unternehmen spüren, dass sie mit bloßem »mehr vom gleichen« nicht weiterkommen; die Mitarbeiter drohen immer unzufriedener zu werden und in die Burnout-Falle zu tappen. Ertrags- und Finanzkrisen jagen einander. Die Firmen werden ihrer gesellschaftlichen Rolle nicht gerecht; das Wertesystem der Bevölkerung verändert sich wieder zu mehr kollektiven Werten. Es wächst eine neue Generation heran, die aufgrund der viel schnelleren Verbreitung von Wissen einen deutlich höheren Wissensstatus, aber auch höheren Anspruch hat. Ohne Zweifel: Wirtschaft verändert sich dramatisch. Und daher möchte ich dazu aufrufen, für ein neues Führungssystem einzustehen — eins, das der neuen Mentalität und den veränderten Umständen gerecht wird. Eines, das nicht auf neue Methoden, sondern auf wirksameres Denken setzt.

8 Kommentare

  1. Guido sagt

    Und da ist sie wieder… die alte Frage: Was motiviert den Fußballspieler im Unternehemn „alles“ zu geben um auch diesen Ball.. ähm, ich meine Change mitzugehen?
    Wie sieht der Pokal, der Ruhm, die Ehre aus, die es zu gewinnen gilt?

    Wo ist das wichtige an diesem Change (im Vergleich zu den 100 anderen), dass es diesmal so wichtig ist ihn mitzumachen. Es braucht die Aussicht darauf diesmal wirklich Stolz sein zu könen auf das Erreichte. Das Aussergewöhnliche geschafft zu haben, Teil davon gewesen zu sein.

    Die T-Shirt’s mit dem „Ich war dabei“ die aus dem Mitarbeiter XYZ … ähm, nein: dem Fußballspieler XYZ, DEN Mitarbeiter XYZ machen, von dem noch in 10 Monaten alle sagen: „Du, der war doch bei TOP dabei. Das war einer von denen die das hinbekommen haben! Und TOP war echt wichtig und richtig und ich bin heilfroh, dass XYZ dund die alle das so gut hinbekommen haben.“

    Also: Um den Schmerz anzunehmen braucht’s den Sinn, das höhere Ziel, die Begeisterung.
    Die zu Vermitteln ist der Job des Unternehmens und seiner Führungskräfte.
    Wenn die Mannschaft und der Trainer das hinbekommen, ja dann geht jeder Beteiligte in den Schmerz um alle gemeinsam nach vorne zu bringen.

    Aber vom Fußball verstehen die „alten“ Unternehmen dann wohl nichts, oder ?!?!?

    Viele Grüße & let’s keep on changing 😉
    Guido

  2. Veit sagt

    Hallo Guido,
    ich stimme dir zu, dass es den Sinn braucht um den Schmerz anzunehmen. In meiner Wahrnehmung fehlt allerdings oft schon der Schmerz. In Radikal führen von Sprenger fand ich das gut formuliert.
    – Das Problem der Problemlosigkeit. –

    Gerade auf den unteren Ebenen der leider noch vorherrschenden Hierarchien ist es schwierig einen Schmerz weiterzukommunizieren, welcher über die sowieso immer vorhandenen hinaus geht (Jobverlust, Überstunden usw.). Klar finden wir einen Weg, wenn es uns wichtig genug ist oder eine Ausrede, wenn es eben nicht wichtig ist.
    Meine Frage wie erzeugen wir den das „Wichtig“, den Schmerz? Am Wissen um die Probleme liegts nicht wie Lars immer wieder ausführt. Das Wissen um den Schmerz ist schon da und dann? Dann finden wir eine Ausrede, härtere Kontrollmechanismen usw.? Das kann es nicht sein.

    Mit der Bitte um Input
    Veit

    • Guido sagt

      Hallo Veit,

      wie jeder SChmerz ist auch dieser einer der tatsächlich persönliche wahrgenommen wird. Künstlich erzeuter SChmerz funktioniert genauso wenig, wie es uns nicht weh tut, wenn sich jemand anders mit nem Hammer auf den Finger haut. In dem Fall empfinden wir bestenfalls Empathie und sind ggf. danach auch etwas vorsichtiger mit dem Hammer – aber echter Schmerz ist das nicht.

      Im Change braucht es also echte persönliche Betroffenheit. Sonst wird da nichts funktionieren.
      In den unteren Ebenen (in denen ich auch lange genug selbst gearbeitet habe) ist „Change-Schmerz“ häufig Dauerschmerz von relativ geringer Intensität. Und daran kann man sich gewöhnen. Und selbst wenn dann jamand aus der Führung mit einem echten Thema ankommt, sind die Dauerschmerzpatienten meist wenig davon zu überzeugen, dass das jetzt dann aber doch ausnahmsweise tatsächlich ein richtig echt total wichtiges Thema ist… denn im Zweifel gabs auch das schon ein Dutzend mal.

      In meiner Leadership „Ausbildung“ heißt das „Fighting the dragon“ Strategie. Wenn der Drachen nicht für alle sichtbar und real ist lässt man es besser.

      Hilfreiche Literatur dazu, z.B. „Organisationale Energie“ von Heike Bruch und Bernd Vogel (Kapitel 4, „Mobilisierung von Energie durch Bedrohung“).

      Vielleicht beantwortet das Dein Frage.

      Viele Grüße
      Guido

  3. Greg sagt

    Hallo an alle,

    die Story und vor allem die Analogie zum Schnipsen finde ich sehr gelungen.
    Guido stellt die Frage, „Was motiviert den Fußballspieler im Unternehemn „alles“ zu geben um auch diesen Ball.. ähm, ich meine Change mitzugehen?“ Und antwortet, „Wie sieht der Pokal, der Ruhm, die Ehre aus, die es zu gewinnen gilt?“
    m.E. ist Change ein Prozess mit vielen Fassetten. Ich möchte an dieser Stelle auf die Forschungsarbeit des iOpener Institute for People and Performance aufmerksam machen. Die reden über etwas, das sie Science of Happiness at Work nennen. Happiness heist aber nicht Spaß in der Arbeit. Der Begriff bezieht sich auf eine innere Haltung, die uns befähigt, unsere Leistung zu optimieren und unsere Potenziale zu enfalten. Ich glaube, dass wir Change für alle Beteiligten nicht einfach aber einfacher machen können, wenn wir dauerhaft (d.h. nicht erst dann, wenn wir von der Belegschaft fordern möchten, den Change Schmerz zu ertragen) die Grundsätze beachten, die das Modell darstellt.

    Meinungen?

    Greg

  4. Guido sagt

    Hallo Greg,

    kurze Verständnisfrage (ohne sofort in diese Forschungsarbeit einsteigen zu müssen): Meint „Happiness at work“ dabei eine positive, optimistische Gesamteinstellung/Haltung der MiWirkenden in der Organsiation und damit der Organisation selbst?

    Dann ist das ja nah am Thema „Organisationale Resilienz“, die viel positive Kräfte für Entwicklung und Innovation bereitstellen kann.
    Dabei geht es dann ja auch um die Befriedigung einiger Grundbedürfnisse, z.B. Selbstwirksamkeit, Verbindung/Gemeinsachaft, Freiheit, Sicherheit (eigene Kontrolle über das was mit einem geschieht und Verlässlichkeit auf das Umfeld), Perspektive und die Möglichkeit positive Erlebnisse zu gestalten (für sich und andere).

    Ich stimme Dir zu, dass das – soweit ich erlebt und persönlich erfahren habe – eine sehr gute Basis für Change ist.

    Viele Grüße
    Guido

  5. Dr. Martin Bartonitz sagt

    Spannendes Thema und auch Diskussion.

    Nachdem ich miterleben durfte, wie sich Teams im SCRUM Prozess selbst organisieren, bin ich ein Fan des kontinuierlichen Verbesserns als mit Hauruckmethoden zu agieren. Est mal die Schmerzen in der Starre immer mehr auflaufenzulassen, scheint am Ende in der Regel zu Situationen des zu kräftigen Zusammenbruchs zu führen. Ein Buch, dass erklärt, warum stark kontrollierte Systeme zwar lange Zeit stabil laufen aber am Ende schnell zusammenbrechen, ist das von Taleb: Antifragilität.
    Darin ist auch das Thema Resilienz eines: Unternehmen, die viel ausprobieren und dadurch immer wieder mal kleine Ausrutscher nach unten haben, sind geübt, sich schnell wieder zu bekrabbeln. Und da ist dann das kontinierliche Ändern.
    Ein lesenswerte Artikel, der eine Organisationsform bespricht, in der Änderung Normalität ist:
    Organisation Reloaded – Einführung in Holacracy
    Deinen Artikel, Lars, habe ich hier referenziert:
    Das alte Wirtschaftssystem ist an seine Grenzen gestoßen …

    Viele Grüße, Martin

  6. Hermine sagt

    ach, wie schön, dass niemand weiß, dass… wir nur dann innerlich wachsen, wenn es uns auch weh tut..
    Wir Menschen sind und bleiben „Gewohnheitstiere“, die ihre Komfortzone ungern verlassen. Konditionierung hat auch Pavlov schon weiter gebracht. Aus meiner Sicht, sind wir mittlerweile mit unserem passiven Lebensstil nicht mehr fähig von alleine weiter zu wachsen. Aus diesem Grund müssen mehr Impulse zum inneren Wachstum stattfinden. Erst dann erlangen mehr Menschen einen höheren Reflektionsgrad, welcher sie über den Schmerz hinweg sehen lässt.

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