Führung, Organisation
Kommentare 8

Eine kleine Kulturgeschichte – Warum Change-Projekte scheitern müssen

Kultur ist kein Gestaltungsgegenstand wie die Farbe eines neuen Kantinenbodens. Eine Organisation kann nicht rational über ihre Kultur entscheiden. Werte sind nicht disponierbar. Die Absicht, eine Ziel- oder Wunschkultur zu benennen und dann ein Projekt zur Erreichung derselben zu starten, mag beliebt sein und passt in die Denktradition der vorherrschenden Organisationslehre. Aber dieser Gedanke ignoriert die Komplexität von sozialen Systemen auf gefährliche Art und Weise. Gefährlich vor allem für die Kultur des Unternehmens selbst. Denn nicht selten erzeugt ein derartiges Rumfuschen exakt das Gegenteil.

Er drehte seinen Stuhl und lehnte sich auf den Schreibtisch. »Herr Schwärzel, Werte im Unternehmen bilden das Fundament für langfristigen Erfolg. Auf Werten wie Vertrauen, Respekt, Leidenschaft, Integrität und unternehmerisches Denken baut unsere ganze Unternehmenskultur auf. Wir müssen den Zusammenhalt stärken und wieder einen ›one spirit‹ aufbauen. Und gerade das Vertrauen hat bei uns in den letzten Jahren doch enorm gelitten. Hier erwarte ich von Ihnen und von der ganzen Abteilung eine Steigerung. Mensch Schwärzel,«, er beugte sich weit nach vorne und guckte ihm tief in die Augen, »das packen wir doch. Ich jedenfalls schenke Ihnen schon jetzt mein vollstes Vertrauen.«

Schwärzel verließ etwas bedröppelt das Büro seines Chefs. »Offenbar haben die das von Konzernspitze ernst gemeint mit ihrem Kulturentwicklungsprogramm«, dachte er bei sich. »Und der einwöchige Workshop zur Führungskräfteentwicklung im ›Höhenlager‹ bei Kitzbühel hat offenbar auch bei meinem Chef Wirkung gezeigt.«

»Na ja, eigentlich ist das ja auch ganz richtig: ›Vertrauen führt‹, und das ist natürlich die Grundlage für gute Zusammenarbeit und Spitzenleistung. Steht ja überall und ist auch völlig logisch. Und wenn ich so recht überlege, ist das auch weiter kein Problem.« Im Kopf ging Schwärzel seine Abteilungsleiterkollegen durch. »Der Koscacz ist OK, mit der Frau Odepohl aus dem West-Team kann man Pferde stehlen und die ganzen Jungspunde aus Entwicklung und Vertrieb sind Pfundskerle, das kann man nicht anders sagen. Vielleicht noch ein wenig grün hinter den Ohren, aber Vertrauen ist da kein Problem.« Leichtes Stirnrunzeln. »Aber wie geh ich bloß mit Lohse und Ratzeberg um?« Das war schon lange keine Liebesbeziehung mehr zwischen den dreien. Vor einigen Jahren noch hatten sie gemeinsam den Hut für das große TEMPO-Projekt auf. Das lief eigentlich richtig super, sie arbeiteten sich gemeinsam durch alle Höhen und Tiefen des bis dato größten Projektes der Unternehmensgeschichte. Bis zur Endpräsentation damals. Plötzlich stellten Lohse und Ratzberg vor dem versammelten Vorstand das Ergebnis als ihres hin und Schwärzel stand als kleiner Sachbearbeiter ziemlich belämmert da. Es dauerte ganze fünf Jahre, bis er bei der Beförderung nachziehen konnte. Der Stachel saß tief.

»Herr Dr. Sommerfeld, ich will da ganz offen zu Ihnen sein«, sagte Schwärzel, als er zwei Wochen später zum Follow-Up Gespräch bei seinem Chef im Büro saß. »Für alle Kollegen lege ich meine Hand ins Feuer, den vertraue ich blind. Aber bei Lohse und Ratzeberg klappt das einfach nicht. Sie kennen ja die alte Geschichte. Auf der professionellen Ebene haben wir uns wieder ganz ordentlich zusammengerauft, aber wirklich vertrauen kann ich den beiden leider nicht, tut mir leid.«

»Lieber Herr Schwärzel«, sein Gegenüber lehnte sich zurück und sprach langsam und mit sehr leiser Stimme, »Sie kennen die großen Herausforderungen vor denen wir stehen. Unser Markt in Europa bricht weg und die Kunden in Übersee werden immer zickiger. Wir hinken in der Entwicklung sechs Monate, vielleicht sogar zwölf hinter unseren Wettbewerbern her. Und für mich ist die Lage auch nicht ohne, der Vorstand macht uns ziemlichen Druck. Ist ja auch klar bei den letzten Quartalszahlen. Und dann erzählen Sie mir etwas von einer fast sieben Jahre alten Geschichte. Nee, Herr Schwärzel, das kann ich nicht akzeptieren,« er wurde wieder lauter, »ich erwarte, dass Sie sich zusammenreißen. Wir haben große Aufgaben vor der Brust und wir werden uns ihnen in vollem gegenseitigem Vertrauen stellen. Auch Sie, Herr Lohse und Herr Ratzeberg. Mensch Schwärzel«, schon wieder dieser brüderliche Ton, »das sind wir doch unserer Company schuldig.«

Die Wertediskussion in unseren Unternehmen ist in vollem Gange. Die Anzahl der Fachaufsätze steigt und wenn sogar die Publikumsblätter wie managermagazin, WiWO oder impulse dem Thema ganze Serien widmen, ist es ohne Frage in der Mitte der Wirtschaftsgesellschaft angekommen. Wenn ich mich so umschaue, entdecke ich prompt in vielen Unternehmen und Institutionen Kulturinitiativen. ›One Spirit‹  oder ›Cultural Change‹ klingt nicht nur gut, es soll auch eine neue Ära einläuten. Ethischer, menschlicher, kooperativer. Eigentlich doch eine gute Sache, könnte man meinen. Oder?

Nein. Leider nicht.

Kultur ist kein Gestaltungsgegenstand wie die Farbe des neuen Kantinenbodens. Eine Organisation kann nicht rational über ihre Kultur entscheiden. Werte sind nicht disponierbar. Die Absicht, eine Ziel- oder Wunschkultur zu benennen und dann ein Projekt zur Erreichung derselben zu starten, mag beliebt sein und passt in die Denktradition der vorherrschenden Organisationslehre. Aber dieser Gedanke ignoriert die Komplexität von sozialen Systemen auf gefährliche Art und Weise. Gefährlich vor allem für die Kultur des Unternehmens selbst. Denn nicht selten erzeugt ein derartiges Rumfuschen exakt das Gegenteil vom anvisierten Ziel.

So wird es wohl auch bei Herrn Schwärzel kommen. Nachdem ihm sein Chef gebeten hat, sich zusammenzureißen, und Schwärzel seinen Chef nicht enttäuschen will, wird er wohl Lohse und Ratzberg vertrauen müssen. Also nicht wirklich, denn das kann sich Schwärzel nicht befehlen, aber er wird den Schein erwecken. Er wird in jedem Meeting, bei jedem Telefonat den beiden anderen so viel Vertrauen schenken, wie er kann und den erwarteten Rest eben vorgaukeln.

BuehneVerhaltensweisen bewusst zu lenken und Werte zu spielen ist überhaupt kein Problem und für die meisten in unseren Organisationen sozialisierten Menschen geübte Praxis. Das mag man bedauern und als fehlende Authentizität brandmarken, aber es ist auch eine bemerkenswerte Fähigkeit, die uns Menschen deutlich von den Tieren unterscheidet. Wir Menschen können uns sehr virtuos auf unserer Vorderbühne bewegen, ungeachtet dessen, was sich auf unserer Hinterbühne abspielt.

Schwärzel wird nun irgendwann reflektieren, dass ihn das Kulturentwicklungsprogramm seines Chefs zu einem Schauspieler gemacht hat. Und dann liegt ein gefährlicher Gedanke ganz nah: ›Wie geht es wohl den Kollegen? Die begegnen mir zwar alle mit Zeichen des Vertrauens. Aber ist das echt? Wenn ich selber bei zwei Kollegen Vertrauen vorspielen muss, tun das andere womöglich auch bei mir? Wenn ich so recht überlege: die Odepohl konsultiert mich inzwischen bei Fragen, die sie früher doch immer selbst entschieden hätte. Musste die vielleicht auch unserem Chef versprechen, sich zusammenzureißen?‹

Der Sonderzug zur Wunschkultur nimmt stets den falschen Abzweig. »Wrong-Turn« nenne ich das, geradeso wie der verhängnisvolle Start eines Horrorfilms. Wo Vertrauen ins Kulturhandbuch geschrieben wird, sollte man in erster Linie mit Misstrauen rechnen. Kulturmanagement verstärkt gerade die Probleme, die es zu lösen versuchte.

Meines Erachtens liegt das an einem falschen Verständnis von Unternehmenskultur, ungeachtet aller wissenschaftlichen Definitionen. Kulturentwicklung bekommt dabei eher den Charakter eines Küchenkaufs: keinesfalls einfach, mit sehr vielen Optionen und Abhängigkeiten, Wünschen und Begehrlichkeiten aber doch von Fachleuten planbar und durch stringentes Projektmanagement umsetzbar. Im Kern herrscht die Vorstellung, es sei eine mechanistische Aufgabe, mit klaren Ursache-Wirkungsbeziehungen. Eben eine Aufgabe für gutes Management.

Ich schlage Ihnen ein anderes Bild von Kultur vor. Ein Bild, dass die Wirkungslosigkeit von Management sofort offensichtlich macht. Kultur ist das Gedächtnis eines sozialen Systems, also Ihres Unternehmens. Das Gedächtnis des Kollektivs, wenn Sie so wollen. Alles, was sich die Organisation merkt, bildet demnach die Kultur. Alles, was sich beim Bewerbungsgespräch, in der Teeküche oder bei der Betriebsfeier über den Laden erzählt wird. Die ›guten alten Geschichten‹ können da eine ebenso große Bedeutung haben, wie der Skandal vergangene Woche oder die lästigen Meetings zum Quartalsende. Das Problem dabei: was sich im Gedächtnis festsetzt, lässt sich nicht steuern. Wünschen vielleicht aber nicht zielgerichtet herbeiführen. Genauso wie ihre Mutter nicht steuern konnte, ob Sie sich mit 30 Jahren noch an Ihren 12. Geburtstag erinnern können. Die einzige kleine Chance, die Ihre Mutter gehabt hätte, wäre gewesen, die Geburtstagsfeier besonders außergewöhnlich zu gestalten. Und hat Sie?

Genau hier liegt der Schlüssel im Umgang mit Unternehmenskultur. Ihre Organisation hat eine Kultur. Sie wird nicht von einer höheren Macht gemacht, sie ist. Immer. Und sie kann Ereignisse, Rituale und Praktiken speichern. Was genau gespeichert wird, liegt aber bedauerlicherweise nicht in Ihrer Hand. Keine Hoffnung. Sie können die Kultur aber zu beschreiben versuchen, verstehen lernen. Kulturmusterdiagnosen helfen dabei.

Und dann sind Sie nicht völlig machtlos. Ihre Chance, genau wie die Ihrer Mutter, liegt nämlich darin, die Rituale und Praktiken neu zu gestalten. Appelle an Ihre Mitarbeiter können Sie sich dagegen schenken. Und hübsche Poster auch. Veränderungen am Bonusmodell allerdings (im Zweifel abschaffen), an der Informationsverfügbarkeit für die Mitarbeiter (erhöhen und zwar drastisch!), an den Entscheidungsprinzipien (z.B. das ›Nemawashi‹ von Toyota) oder an relevanten Reportings (gibt’s die?) – um hier mal nur vier Beispiele herauszugreifen – kann Ihr Unternehmen ins einundzwanzigste Jahrhundert katapultieren. Ein ›Cultural Change Management‹-Projekt nur zurück ins neunzehnte.

Daher mein Credo: Führung bedeutet Arbeiten am System, und kein Herumdoktern an den Mitarbeitern – die sind schon ganz alleine groß.


 

 

8 Kommentare

  1. Ingo Körner sagt

    Lieber Herr Dr. Vollmer,

    Sie sagen, Unternehmenskultur ist das Gedächtnis des Kollektivs. Ich würde das nach konstruktivistischem Weltbild präzisieren in „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Gedächtnisse der Mitglieder des Kollektivs“, schließlich wirkt unser Handeln jeweils unterschiedlich, entsprechend der individuellen Erfahrungswelt der Mitarbeiter.

    Damit wird Kulturarbeit nicht nur durch – wie Dr. Glahn bemerkt – Angst und fehlende Vorbilder gehemmt, sondern auch durch allgemeingültige, weil gesellschaftlich tief verankerte Glaubenssätze wie:
    – Papa ist Chef, seine Aufgabe ist es, die Entscheidungen zu treffen.
    – Mein Papa ist wichtig, der ist Generaldirektor.
    – Arbeitgeber sind Kapitalisten, denen kannst Du nicht vertrauen.
    – Das hast Du gut gemacht, dafür bekommst Du einen Euro.

    Veränderungen, die von diesen Grundregeln abweichen, können dann schon einmal einen massiven Orientierungsverlust verursachen.

    Ansonsten, vielen Dank für den Begriff „Kulturmusterdiagnose“, ich werde die Liste meiner Hobbies umgehend ergänzen. 🙂

    Beste Grüße

    Ingo Körner

  2. Dr. Richard Glahn sagt

    Hallo Lars,

    es ist schon traurig, dass die fast fühlbare Veränderungsbereitschaft des Herrn Schwärzel von seinem Vorgesetzten nicht zugelassen und in ein Korsett gepresst anstatt in die richtige Richtung gelenkt wird. Und ebenso traurig ist, dass die wahren Veränderungsbedarfe der Organisation, in der Herr Schwärzel tätig ist, von dem/den Vorgesetzten – zumindest in der Geschichte – nicht erkannt werden.

    Wie wir beide wissen, ist die Erkenntnis nicht neu, dass Verordnen von Veränderung niemals zum Erfolg führt. Und auch der Vorgesetzte des Herrn Schwärzel wird das wissen. Da stellt sich die Frage, warum so wenige „Manager“ und Firmeneigner bereit sind, ihre Organisation schrittweise zu einem reiferen Bewusstsein zu führen, was es bedeutet, Führungskraft zu sein – wie Du so treffend sagst: Arbeiten AM System.

    Meiner Erfahrung nach, möchten (fast) alle oberen Führungskräfte den Wandel in die richtige Richtung. Jedoch werden sie in der Regel von zwei Faktoren aufgehalten: Zum einen haben sie Angst, sich der Dynamik zu stellen, die aus einem wirklichen schrittweisen Wandel von Führungskultur in die genannte Richtung erwächst, denn sie wissen mangels Erfahrung nicht, wie sie mit dieser Dynamik umgehen sollen. Und zweitens, und das beobachte ich noch viel häufiger, wissen die meisten Führungskräfte überhaupt nicht, was sie tun müssen, um den gewünschten Wandel zu bewerkstelligen. Es fehlt ihnen an passenden Vorbildern.

    Und so finde ich es menschlich verständlich – wenngleich natürlich völlig fatal – dass sich viele der so genannten „Manager“ auf das Verordnen von Veränderung anstelle der Bewerkstelligung selbiger zurück ziehen. Traurige Wirklichkeit. Erfreulicherweise nicht überall.

    Viele Grüße

    Richard

  3. Dr. Richard Glahn sagt

    Hm. Vom Kulturbegriff zu einem kleinen Abbild Jung’scher Psychologie?? Vielleicht etwas kurz gesprungen, meine ich. Vermutlich ist es am Ende doch die Angst, die hier eine ganz grundlegende Rolle spielt – denn wie die klinische Psychologie schon vor mehr als 50 Jahren feststellte, wird jedes Handlungsmuster von Angst bestimmt. Aber dem widerspricht Herr Körner mit seinen vier Thesen ja auch nur vermeintlich :-).

    • Ingo Körner sagt

      Ich meinte, dass die Kulturgestaltung durchaus dissonant zu Erfahrungsmustern aus Primärsozialisation und vorherigen Beschäftigungsverhältnissen der Mitarbeiter sein kann.

      Liegt vetmutlich an meinem Blickwinkel. Bin ja kein Berater… 🙂

  4. Guido Bosbach sagt

    Hallo Lars,

    eine schöne – nein eine traurige Geschichte. Das traurigste ist die Wahrheit, die darin steckt und die ich in einem früheren Leben selbst ja sehr ähnlich erleben konnte.

    Deine Ansatz einer Kulturmusterdiagnose ist richtig, doch was folgt dann?

    Wenn ich bei mir selbst anfange, dann heißt „meine Kultur verändern“ zunächst Selbstreflektion. Was von dem was ich bin, mache und was ich ausstrahle will ich ganz bewusst so. Welche meiner Handlungen resultiert aus dem, was ich „mit der Muttermilch aufgesogen“ habe? Will ich das?
    Mich verändern kann ich schließlich nur, wenn ich mich zuvor kennengelernt habe.

    Diese Selbsterkenntnis und die Selbstreflektion sind aber ja genau die Dinge, die auf Unternehmensebene kaum stattfinden. Sei es, weil die Methoden nicht in die altbekannten (und überholten) Organisations- und Managementlehren passen, oder weil „Selbstreflektion“ ein noch zu mystischer Gedanke ist.
    Oft stellt sich wohl auch die Frage, wie man eine ganze Organisationsstruktur reflektiert.

    Ein anderes kritisches Element: Die Beschäftigung mit sich selbst braucht Zeit und verursacht Kosten. Ist denn überhaupt sichergestellt, dass der ROI in einem angemessenen Zeitraum stattfindet? Gibt es überhaupt einen ROI?

    Ich gebe zu, für mich sind das rethorische Fragen, denn welchen monetären Wert eine intakte Kultur für Unternehmen hat, pfeifen ja inzwischen nicht mehr nur die Spatzen von den Dächern. Studien belegen den Erfolg es gibt ausreichen Messmethoden um aus soft facts hard figures zu machen.

    So traurig – nein schön das jetzt klingt. Es gibt eigentlich keinen Grund mehr die Kultur eines Unternehmens nicht so wie sie ist „für wahr“-zu-nehmen, um dann zu reflektieren welchen Elemente davon gut, richtig und gewollt sind und welche alten Gewohnheiten man dann doch leiber mal ablegen will. Eins ist sicher es zahlt sich positiv aus.

    Danke für den Impuls & Viele Grüße
    Guido

  5. Dipl.Ing.(FH) Sonja B. Neidhardt sagt

    Hallo Lars,
    hallo Richard,

    vielen Dank für Euere ausführlichen Ausführungen.

    1) @Lars: Deine Beispiele in Form von Geschichten sind unübertroffen phantastisch plastisch. Danke für „Wirf den Frosch“ … inhaliere ich gerade.

    2) @Herr Körner: Die von Ihnen genannten Glaubenssätze sind einfach spitze auf den Punkt getroffen! Mir geht’s übrigens beim Lesen der Kolumne auch jedesmal so: Schon wieder ein neues Hobby!

    Weitere mir bekannte und hinderliche Glaubenssätze sind:

    – Probleme sind gelöst, wenn der Schuldige ausgemacht ist
    – Das Ziel wird schon erreicht, wenn ein Leader es nur laut genug ausruft
    – Da können wir alleine nichts bewirken. Wenn dann muss schon die gesamte Organisation verändert werden.
    – Wir haben keine Probleme.
    – Das müssen wir erst minutiös planen, bevor wir beginnen können.

    „Kulturwandel“ beginnt meiner Erfahrung nach nicht von oben, sondern bei jedem Einzelnen:

    1. Im persönlichen Wachstum jedes Einzelnen und
    2. im gemeinsamen regelmäßigen, ja häufigen Austausch wächst die Perspektive, die eine Organisation entwickeln kann.

    Aus der Perspektive erwächst eine „Macht“ bei jedem Einzelnen, bei mir selbst, zu erkennen, dass ich etwas verändern kann, wenn es mir nicht passt oder wenn ich einen Vorteil erkenne. In der Pluralität erwächst daraus der lernende Schwarm.

    Wenn zukunftsweisender Kulturwandel, dann nur mit einer lernenden Organisation. Lernen wollen, lernen dürfen. Sonst geht es zurück ins 19. Jahrhundert, wie Du richtig angemerkt hast, Lars.

    Manege frei für Schwarm-Intelligenz?

    Schöne Grüße,
    Sonja

  6. Pingback: Labore - Wie Sie beim Change das soziale System überlisten

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.