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Geschlossene Gesellschaft

Wissen Sie, was mir so richtig Sorgen macht? Sie werden es vielleicht merkwürdig finden, aber mir bereitet es größtes Unbehagen, dass irgendwie immer alle einer Meinung sein wollen. Und sollen.

Geschlossenheit, Einigkeit, Konsens – das gilt als gut. Dissens, Auseinandersetzung, unterschiedliche Meinungen – das gilt als schlecht. So jedenfalls ticken wir im Allgemeinen. Irgendwie haben wir einen ziemlich übertriebenen Faible für die Einigkeit, finde ich. Übertrieben. Und gefährlich.

Tun wir besser so, als seien wir uns einig

Kaum einer wundert sich darüber, wenn der neue SPD-Parteivorsitzende von der Versammlung der Parteidelegierten mit 100 Prozent der Stimmen gewählt wird. Höchstens ein wenig gewitzelt wird dann über „Kim Jong Schulz“. Aber viele bewunderten dann doch insgeheim, dass zwischen die Partei und ihren Vorsitzenden kein Blatt Papier passte. Und diese Geschlossenheit versetzte die Partei und ihre Anhänger sogleich in eine Art Rauschzustand. Als ob bei der Bundestagswahl über den Grad an Geschlossenheit der Parteien entschieden würde.

Naja, indirekt scheint das ja tatsächlich so zu sein: Die deutschen Wähler mögen es nicht, wenn eine Partei in sich unterschiedlicher Meinung ist und heftig diskutiert. Von „gespalten“ wird dann gesprochen, ja von „zerstritten“, von „Abweichlern“ und „Rebellen“, und wenn’s hart auf hart kommt, von „Nestbeschmutzern“. Uneinigkeit ist negativ belegt und führt sofort zur Abwertung in der Öffentlichkeit.

Darum begraben ja auch regelmäßig CDU und CSU ihren Schwesternstreit, sobald eine wichtige Wahl dräut. Sich übereinander ärgern kann man dann ja hinterher wieder.

Und das Lustigste oder alternativ: Erschreckende an diesem albernen Theater: Es funktioniert!

Geschlossene Gesellschaft

Wer nicht für uns ist, ist gegen uns!

Nun ist diese Einigkeitssucht nicht nur auf die Politik beschränkt. Auch beispielsweise im Fußball darf es zwischen Mannschaft, Trainer und Clubführung alles geben, nur ja keinen Dissens! Denn aus einem solchen Zeichen der Nicht-Gleichheit der Meinungen wird die Sportpresse sofort ein Zerwürfnis herbeischreiben. Am Ende ist das schwächste Glied in der Kette dann nicht mehr zu halten – und das ist zumeist der Trainer.

Jüngstes Beispiel ist der Verein Borussia Dortmund, der seinen gemessen am Punkteschnitt erfolgreichsten Trainer aller Zeiten direkt nach dem Pokalsieg sang- und klanglos entließ, weil ein Dissens zwischen ihm und dem Vorstandsvorsitzenden öffentlich geworden war. Der Öffentlichkeit ist es einfach nicht zu vermitteln, dass sich Watzke und Tuchel nicht einig waren – der eine hat die Ansetzung des Champions-League-Viertelfinales direkt einen Tag nach dem Mordanschlag auf den Mannschaftsbus befürwortet, der andere fand das nicht in Ordnung.

Aber warum müssen sie sich überhaupt einig sein?

Das Recht des Vernünftigen

Was mich an diesem ganzen Einigkeitsgedusel stört: Das hat nichts mit einer aufgeklärten Haltung zu tun, es ist das Gegenteil davon! Es beweist, dass noch immer Menschen in großen Gruppen nicht mit unterschiedlichen Meinungen umgehen können. Die Menschen werden durch Dissens in der Gruppe sofort verunsichert.

Ich empfinde das aber genau andersherum: Wenn in einer Partei, einem Verein oder einem Unternehmen unterschiedliche Meinungen ausgetauscht und diskutiert werden, gibt mir das Sicherheit! Die Sicherheit nämlich, dass dort intelligent debattiert wird und die Vernunft zum Zuge kommt. Dass auch Argumente zählen und nicht bloß das Recht des Stärkeren. Dass Feinheiten und Facetten nicht übergangen werden, sondern dass differenziert diskutiert wird. Und dass am Ende eine ausgewogene Lösung dabei herauskommt.

Dissens signalisiert mir: Da ist Substanz. Ehrlichkeit, Gewissen. Das gibt mir ein starkes Gefühl der Sicherheit. Während Konsens, Einheitsbrei, Gleichmacherei mir wirklich Angst machen. Denn da werden Meinungen ausgeblendet, widersprechende Argumente niedergebügelt und insgesamt ein großes Theater gespielt.

Unter vernünftigen Menschen muss es IMMER einen Dissens geben. Auch im Unternehmen. Aber gerade auch dort wird das nicht gewünscht, als Letztes von den Mitarbeitern. Die wollen nämlich, dass der Vorstand mit einer Stimme spricht: „Wir brauchen eine klare Struktur!“ – also alles, nur keine Uneinigkeit.

Sagt mir halt klar und deutlich, was ich tun soll!

Dahinter steckt, glaube ich, der Umstand, dass Mitarbeiter nur schwer zwischen Meinungen, Positionen und Argumenten einerseits sowie Anweisungen, Zielen und Vorgaben andererseits unterscheiden können. Oder wollen. Die Diskussion wird nicht von der Exekution getrennt. Und dann wissen die Mitarbeiter natürlich nicht, wie sie handeln sollen, wenn sie zwei unterschiedliche Meinungen aus der Chefetage hören. Hü oder hott? Das verunsichert nur. Stattdessen will das Team Klarheit, Eindeutigkeit, alle sollen mit einer Stimme sprechen.

Das ist verständlich, denn es hängt mit der pyramidalen Struktur zentralisierter, hierarchischer Systeme zusammen. Wenn mein Blick schon strukturell nach „oben“ gerichtet wird, will ich auch von „oben“ eine klare Anweisung, sonst weiß ich ja nicht, was hier unten „richtig“ ist. Und wenn ich es für die da „oben“ nicht „richtig“ mache, werde ich in einer hierarchischen Machstruktur dafür bestraft werden. Also verlange ich natürlich eindeutige Vorgaben.

In dezentraleren Strukturen würde sich dieses Verlangen nach Meinungsgleichheit sofort reduzieren. Denn in selbstverantwortlichen und sich selbst organisierenden Teams ohne formale Macht wäre sofort klar, dass jeder im individuellen Kontext erfolgreich sein kann. Dass viele Wege nach Rom führen. Dass es kein Richtig-oder-Falsch sondern nur ein Besser-oder-Schlechter gibt. Dass eine Vielfalt von divergierenden Lösungsansätzen Anpassungsfähigkeit, Qualität, Lernen und Erfolgschancen erhöht.

Vielfalt oder Hierarchie?

Ja, in einer dezentralen Selbstorganisation gibt es immer noch Strukturen: Teams und Gruppen. Und somit ist immer noch eine gemeinsame Willensbildung notwendig. Es geht nicht darum, dass jeder macht, was er will. Das Gegenteil von Hierarchie ist nicht Anarchie!

Aber während zentralisierte Hierarchie Gleichheit und Einigkeit erfordert, erzeugt dezentrale Selbstorganisation Vielfalt und Agilität. Damit müsste beispielsweise eine Lösung im Energiesektor für die Stadt Konstanz nicht den gleichen Regeln entsprechen wie eine Lösung für die Stadt Schwerin – was ja auch mehr als vernünftig wäre, denn die Städte und ihre Einwohner, ihre Geographie, ihr Klima, ihre Wirtschaft, einfach alles ist unterschiedlich. Und deswegen dürften es auch die die Politik und so einige Gesetze sein.

Wir können das. Nahezu jeder erwachsener Bürger ist in der Lage, eine Familie aufzubauen und sich darin täglich aufs Neue autonom zu organisieren. Wir müssen also nicht nach neuen Fähigkeiten verlangen. Sondern nach einem anderen Blick auf Wirtschaft und Gesellschaft. Nach einer Perspektive, die die Komplexität miteinbezieht.

Und mit Verlaub: In einem komplexen Umfeld sind Zentralismus und Gleichmacherei ungefähr so sinnvoll wie eine Fichten-Monokultur bei Orkan. Der Wald wird umgemäht, das Unternehmen wird unsteuerbar und die Gesellschaft wird unregierbar.

Was richtig ist und was nicht, zeigt euch gleich das Licht!

In der Wirtschaft haben das schon viele verstanden. Neue, dezentrale, nichthierarchische Organisationsmodelle schießen derzeit überall wie die Pilze aus dem Boden. In der Gesellschaft ist das aber noch nicht angekommen.

Schauen Sie nur mal auf unser Bildungssystem: In der Schule gibt es hauptsächlich Fächer, in denen der Lehrer zwischen richtig und falsch unterscheidet. Meinungen sind nur selten erwünscht und auch nicht erforderlich. Die Macht zählt mehr als gute Argumente: es gibt nicht viele Meinungen, sondern nur die eine, die richtige, alles andere ist falsch. Und die Schüler lernen nicht nur die vorgegebenen Meinungen auswendig, sondern gewöhnen sich auch an die damit zusammenhängende Kultur der vorgegebenen Einigkeit.

Ich merke das an meinen Vorlesungen an der Uni: Wenn die Studenten Fälle mitbringen, biete ich im verschiedene Betrachtungswinkel an. Dann kommt nicht selten die Nachfrage: »Und welche Lösung ist jetzt richtig?« – als ob es nur eine geben könnte.

Ich sage dann: »Alle drei sind richtig.«

Und dann schaue ich in ratlose Gesichter. Natürlich muss ich mich im Unternehmen am Ende für eine der Lösungen entscheiden. Nur ist die Frage nach richtig oder falsch kein sinnvolles Kriterium. Stattdessen sollten wir lernen zu diskutieren, welche Lösung wir als wirksamer oder unwirksamer bewerten.

Genau dieser Wechsel im Denkmuster, den wir heute auf allen Ebenen der Gesellschaft dringend benötigen, ist nichts anderes als der Wechsel von vor- bzw. gegenaufklärerischem Denken hin zur Aufklärung. Ich lade Sie also hiermit herzlich ein zum Ausgang aus Ihrer selbstverschuldeten Unmündigkeit!

Und wenn Sie es geschafft haben, dann werden Sie es daran merken, dass Sie sich nicht mehr unsicher fühlen, wenn sich Menschen nicht einig sind.

 


Bild: © Depositphoto – 39183135/Wavebreakmedia

 

11 Kommentare

  1. Claus Meyer sagt

    Für mich scheint dieser Zustand sehr gefährlich, da so wichtige Themen wie die Eurokrise nicht einmal diskutiert bzw. erwähnt werden. Dabei kann ein Zusammenbruch nur einer Bank im Euroraum einen kompletten Zusammenbruch des Euro verursachen. Da wird versucht, die Flüchtlingsströme mit Geld an die Randstaaten am Mittelmeer abzublocken. So lange wir Europäer nicht unser Wirtschaftsverhalten ändern, werden diese Ströme noch zunehmen.

    • Karl Leinstein sagt

      Grossartiger Artikel ! Darin sind viele kluge Hinweise zu entdecken wie man Organisationen
      umbauen könnte ! Leider ist das Oben- Unten Denken noch zu sehr eingebrannt. Ja, man muss und kann sich im Team, in der Organisation, zusammenraufen. Verordneter Konsens bietet meist nicht die gewünschte Lösung.

  2. Melanie Morello sagt

    Kollektives „Gruppenkuscheln“ und ausbremsen von Querdenkern, killt jegliche Inovation und das hinterfragen / optimieren der bisherigen Strukturen und Prozesse.
    Alle schwimmen in der Gleichheitssuppe mit und freuen sich darüber! Das Ende vom Lied ist ja bekannt: die „Guten“ resignieren oder verlassen das Unternehmen und die Mitläufer bleiben. Die Chefs wundern sich dann, warum die tollen 4.0-Strategien, nach erfolgreicher Umsetzung, nicht funktionieren. Der Einzelhandel ist, bis auf wenige Ausnahmen, ein sehr gutes Beispiel für diesen Führungsstil.

    • Danke, ja sehr ich genauso und ist in Management und Unternehmensberstungen nicht anders… 😉 das weiß ich von meinem letzten Job und scheint immer mehr Zeitgeist zu sein.

    • Danke, ja sehr ich genauso und ist in Management und Unternehmensberstungen nicht anders… 😉 das weiß ich von meinem letzten Job und scheint immer mehr Zeitgeist zu sein.

  3. Klaus Haasis sagt

    …. schöner Denkanstoß, danke, ich habe ezwas das Wort „Dialog“ vermisst. Ich führe keine „Diskussionen“ mehr …

  4. Stephan sagt

    Ihre positive Bewertung von Dissens in Unternehmen, in Bezug auf im Ergebnis vernünfige und ausgewogene Entscheidungen, kann ich so leider nicht nachvollziehen. Die ersten Opfer bei Dissens in einer Diskussion sind erstens die Sachlichkeit und zweitens die Kooperationsbereitschaft. Im Ergebnis läuft ein Dissens auf einen Machtkampf zwischen den sich ausblidenden Lagern hinaus. Dass so ein Machtkampf nicht wertschöpfend sondern eher existenzbedrohend für ein Unternehmen ist, das spüren die Mitarbeiter und führt dort folgerichtig zu großer Verunsicherung.
    Dieser Mechanismus gilt übrigens auch für Strukturen ohne formelle Machtstruktur, wie ich es selbst in einem Verein erleben konnte.
    Im Übrigen finde ich den Konsens bei Entscheidungen für die Motivation und die Effektivität bei der Umsetzung elementar. Ich habe es selbst erlebt, wie Mitarbeiter, die Entscheidungen nicht zugestimmt haben, die Umsetzung aktiv sabotiert haben. Wichtig ist am Ende, dass das Ergebnis von allen Beteiligten trotz unterschiedlichen Meinungen mitgetragen wird, Konsens eben.

    • Jochen Heins sagt

      Da gehe ich mit. An nicht mitgetragenen Entscheidungen einer Organisation zermürbt diese langfristig, da letztlich die Organisation nicht mehr von allen Beteiligten akzeptiert wird. Da wird Dienst nach Vorschrift gemacht, Formalstrukturen werden ausgebaut, Mitarbeiter weiter entmündigt, … Und: Eine Entscheidung mittragen meint nicht, mit ihr einverstanden zu sein! Das ist etwas anders! Wenn ich eine Entscheidung mittrage, akzeptiere ich diese und kann mich damit arrangieren.

      Wie der Vorkommentator Klaus Haasis in seinem Kommentar zudem richtiger Weise anmerkt, sollte man sehr genau zwischen „Diskussion“ (unterschiedlichste Meinungen prallen ziellos aufeinander) und „Dialog“ (gemeinsamer Fokus UND Willen, die ANDERE Meinung zuzulassen, da das gemeinsame Ziel höher bewertet wird, als das eigene Ego) [(Definitionsversuche in den Klammern von mir)] unterscheiden.

      Auf das Machtkampfpotenzial der Diskussion ist mein Vorredner ja schon eingegangen.

      Meiner Ansicht nach ist Dissens ein wichtiger Indikator. Wo dieser fehlt, sind die Probleme in der Tat nicht weit, wie Lars Vollmer richtig darstellt. Das Stichwort lautet Groupthinking! Eine gefährliche Kiste, eng verwandt mit der Filterblase. Entscheidend ist meiner Ansicht nach aber auch, wie mit Dissens umgegangen wird. Wenn dieser in einer Organisation konstruktiv(!) bearbeitet werden kann, dann besteht auch bei Mitarbeitern keine Verunsicherung. Vertrauensbildend ist hier die wiederkehrend positive Erfahrung. Vertrauenstötend reicht die einmalige(!) schlechte Erfahrung. Dieser Prozess unterliegt also einer deutlichen Kräfteschieflage.

      Dabei schreibt es sich einfach. In der Praxis ist es aber vermutlich das schwierigste Unterfangen überhaupt: Permanente ehrliche und wertschätzende Kommunikation. Abhängig von Launen, persönlichen Situationen, sonstigen Ereignissen, … Ein Patentrezept gibt es auch hier, wie bei so vielem, vermutlich nicht. Da ist sie wieder, die Unberechenbarkeit, die Komplexität. Verbleibt nur die Möglichkeit, sich selbst, seine Rolle und die eigene Wirkung permanent zu reflektieren.

    • Robin Nash sagt

      Ich finde, dass gerade Ihre Ausführungen eine gute Illustration der These des Artikels ist.

      Für Sie bedeutet Dissens der Widerstreit gegensätzlicher Interessen, von denen nur eine Richtig sein kann. Das ist aber nur der Fall, wenn es das Ziel ist, eben alles gleich zu schalten. So funktionieren aber nur Betriebsteile, in denen prozessual festgelegte Abläufe stattfinden. Es wäre schlimm, wenn bei VW am Band jemand plötzlich auf die Idee käme, die Hälfte der Schrauben wegzulassen, um so Kosten einzusparen. Ein Dialog darüber wäre nicht zielführend.

      Den müsste man bei der Entwicklung des Fahrzeugs führen. Und das ist wo Dissens, ja sogar Disput hingehört. In die Kreativprozesse eines Unternehmens. Denn nur die Diskussion eines Themas kann zu Innovation führen. Die größten Entwicklungen sind immer aus dem Konflikt mit dem Status Quo hervor gegangen.

      Und es ist sehr wohl möglich, als Mitarbeiter unterschiedliche Ziele von Vorgesetzten miteinander in Einklang zu bringen. Mir gegenüber sind insgesamt 5 Personen weisungsbefugt. Das funktioniert nur, weil ihnen das bewusst ist, und sie mir eigentlich nur den jeweiligen Handlungsspielraum vorgeben, und mir in dem jeweiligen Rahmen freie Hand lassen. Und in der Schnittmenge dieser Spielräume handele ich dann. Und zwar eigenverantwortlich. Das ist schon ein sehr extremes Beispiel, aber mit zwei oder drei Weisungsbefugten ist es sicherlich für die meisten Mitarbeiter machbar.

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