Führung
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Großhirn an Blutdruck: Wieder auf normales Level runter!

Kulturveränderung einer Organisation ist immer das Ergebnis einer Verhaltensveränderung von Führungskräften. So weit so klar. So weit so schwierig. Schön, dass es auch im Jahr 2011 gute Beispiele für hoch engagierte Führungspersönlichkeiten gibt. Ich habe neulich etwas Nachahmenswertes im Münsterland gefunden und möchte Ihnen von Herrn P. erzählen.

Im Juli führte ich bei einem renommierten deutschen Maschinenbauer, immerhin Weltmarktführer seiner Branche, einen Top-Management Workshop durch. Ziel war es, der versammelten Herrenriege eine neue Sichtweise auf ihre Auftragsabwicklungskette zu verschaffen, ihnen also im übertragenen Sinne eine »Lean-Brille« aufzusetzen. Wir spielten dabei das V&S Planspielswelt, das die speziellen Eigenarten eines Maschinen- und Anlagenbauers in einer gerade noch überschaubaren Komplexität abbildet. Obgleich die Durchführung eines solchen Workshops für mich inzwischen zur Routine geworden ist und die Simulation nahezu immer so manchen Aha-Effekt erzeugt, waren diesmal die Reaktionen für mich fast schon überwältigend positiv.

Besonders überrascht war ich von den Reaktionen der beteiligten Vertriebsverantwortlichen, einer Spezies, die im Rahmen derartiger Workshops gerne schulterzuckend auf die Markt- und Kundenzwänge verweist und sich eher als Opfer denn als Beteiligte mangelhafter Herstellungsprozesse sieht. Ganz anders hier, denn offenbar wollten der Vertriebsleiter (ich nenne ihn hier mal »Herrn P.«) sofort seinen Beitrag zur Verbesserung leisten. Kein Warten auf ein übergreifendes Lean-Programm, kein Warten auf ein Committment des gesamten Top-Management. Wohlwollend skeptisch wie ich in solchen Situationen inzwischen geworden bin, glaubte ich zunächst an ein Lippenbekenntnis oder maximal an kleinere kosmetische Veränderungen. Ich wurde Lügen gestraft…

Denn zwei Wochen später schrieb Herr P. an die Führungskräfte seiner Vertriebsmannschaft eine E-Mail, die bei mir Bewunderung und herzhaftes Lachen gleichermaßen auslöste. Zum einen aufgrund des Aufrufs zu einer fast schon radikalen Veränderung, die bei vielen anderen Maschinenbauern einem Tabubruch nahekäme. Zum anderen aufgrund so mancher sprachlicher Finessen, Pointen und einer tollen Analogie. Mit freundlicher Genehmigung von Herrn P. drucke ich die Mail hier auszugsweise ab:

Betr. Wir müssen besser werden!

Sehr geehrte Damen, sehr geehrte Herren

selbst auf die Gefahr hin, dass ich der auch für Sie geplanten Veranstaltung mit dem TOM-Planspiel eine Pointe vorwegnehme, bitte ich Sie eine Haupterkenntnis des Planspiels auf Ihr tägliches Arbeiten anzuwenden:

Aggresives Abwarten

Zunächst einmal: ES IST NICHT SCHLECHT WIE WIR IM VERTRIEB BISLANG GEARBEITET HABEN UND AUCH TAGTÄGLICH PRAKTIZIEREN! Also Großhirn an Blutdruck: »Wieder auf normales Level runter!«

Auf den Flipcharts stehen noch einige Punkte mehr, die im Wesentlichen auch andere Bereiche betreffen, die im Prozess nach uns kommen. Ja, eine weitere Erkenntnis des Planspiels war, dass man den Prozess ganzheitlich betrachten sollte, wobei der Tatsache, dass ein guter Auftragsdurchlauf von Anfang an gut auf den Weg zu bringen ist, eine tiefere Bedeutung beigemessen wird.

Aus diesem Grund konzentrieren wir uns hier und heute auf den Vertrieb: Unsere Pflicht ist es, unser eigenes Tun zu überprüfen und dann zu optimieren. Ich habe auf das Wort „gegebenenfalls“ in der zweiten Hälfte des vorgehenden Satzes verzichtet. Es wäre vermessen, Optimierungspotenzial in Frage zu stellen.

Was ist also mit Verhaltensänderung im Vertrieb und der Strategie des »aggressiven Abwartens« gemeint?

Stellen Sie sich einen Segelflugschüler vor. In der Ausbildung werden üblicherweise Windenstarts vorgenommen. Dabei hängt das Segelflugzeug an einem Stahlseil, das von einer starken Winde gezogen wird. Das Flugzeug wird dabei, ähnlich einem Drachen, auf eine Höhe von ca. 400 bis 500 Meter gezogen. Soweit so gut. Man kann sich vorstellen, was für Kräfte da auftreten. Es ist auch klar, dass so ein Stahlseil auch mal reißen kann und dass solch eine Situation geübt werden muss. Dazu löst der Segelfluglehrer im Steigflug ohne Vorwarnung die Seilkupplung und die rasante Aufwärtsbewegung findet ein jähes Ende.

Die erste, spontane Reaktion des Flugschülers besteht darin, dass er den Steuerknüppel vor lauter Entsetzen an den Bauch zieht, also Höhenruder gibt. Damit wird alles nur noch schlimmer, da dann die Strömung mit 100%iger Garantie abreist und es zum Absturz kommt.

Die richtige Vorgehensweise in dieser kritischen Situation muss genau anders herum sein. Man muss das Flugzeug quasi „auf die Nase“ stellen, also Tiefenruder geben um Fahrt aufzuholen und in einen stabilen Zustand zu kommen. Man muss also ganz anders reagieren als man es üblicherweise tun würde. Das kostet eine Menge Überwindung und man muss das erklärt und gezeigt bekommen und dann auch üben bis das sitzt!

Fakt ist jedenfalls, dass solch kritische Situationen ihren Schrecken verlieren, wenn man das Richtige tut. Bitte beachten Sie: bei falscher Reaktion kostet das das Leben!

Was hat das mit uns zu tun?

Nun, wir alle sind so getrimmt, dass wir möglichst frühzeitig Aufträge in das System einlasten wollen, damit hinten mehr raus kommt und das auch noch schneller. Also immer früher und wie das auch meistens so ist, nicht zur Gänze [technisch] geklärt: „fangt doch schon mal an, den Rest bringen wir dann auch noch!“ Das führt dazu, dass in der Konstruktion, in der Arbeitsvorbereitung und in der Fertigung, ja auch in der Projektierung [die hier Teil des Vertriebs ist] Aufträge mehrmals angefasst werden müssen, es zu Totzeiten kommt und letztlich nichts dann fertig wird, wenn es benötigt wird. Die Menge der angearbeiteten Aufträge steigt, Maschinen werden nicht fertig, können nicht ausgeliefert werden und leider nicht zu Umsatz werden. Die Ergebnisse werden schlechter, da Kosten allgegenwärtig sind und kein Geld hereinkommt. Vom Imageverlust bei verspäteter, ja deutlich verspäteter Lieferung ganz zu schweigen. Die Nervosität steigt. Die Angst Aufträge zu verlieren dominiert. Also nimmt man wieder Aufträge rein um die schlechte Ertragslage irgendwie zu retten. Mehr hilft mehr und um die Kollegen im internen Prozess nicht leerlaufen zu lassen — immer rein damit.

Bei uns ist das natürlich alles ganz anders! Es kann aber trotzdem nicht schaden, wenn wir versuchen unser Tun zu optimieren. Das fängt mit einer Verhaltensänderung an.

Das Oxymoron »Aggressives Abwarten« wirkt im ersten Augenblick erheiternd. Hinter dem humoristischen Aspekt lauert jedoch noch eine tiefere Bedeutung. Zwei widersprüchliche Ausdrücke ergeben zusammen eine neue Bedeutung. Einerseits das passive Abwarten, andererseits die Aktion, die mit dem Adjektiv impliziert wird.

Im Klartext: Ändern bzw. optimieren Sie Ihr Verhalten. Warten Sie mit der Übergabe des Auftrages an Masterdesign [der interne Begriff für die Abteilung Konstruktion] bis zur letzten Minute. Respektieren Sie dabei aber den vereinbarten Termin der Übergabe […]. Damit bekommen Sie aber auch mehr Zeit für eine vollständige und professionelle technische Klärung des Auftrages.

Aus Prozesssicht stoßen Sie keinen der nachfolgenden Prozessschritte an, im Grunde genommen wirkt das passiv. Andererseits sind Sie nicht untätig, sondern bereiten den Start des internen Prozesses bestmöglich vor.

[Was folgt ist eine detaillierte Beschreibung von neuen Regeln zur Klärung und Einlastung von Aufträgen]

Ich hoffe, dass Sie mit mir einer Meinung sind, dass Vertrieb, so wie oben dargestellt, das Seine dazu beitragen kann die jetzige, schwierige Situation zu meistern. Und das schaffen wir ohne Berater, ohne Umprogrammieren von Systemen, ohne den Prozess auf Links zu ziehen! Wir schaffen das, mit einer kleinen Verhaltensänderung und mit Optimierungswillen und vor allen Dingen aus eigener Kraft!

Mit freundlichen Grüßen
Herr P.

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