Organisation, Wirtschaft
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Ich mach‘ Schluss.

Als ich zum ersten Mal auf das große Erfolgsmodell für anhaltenden Unternehmenserfolg namens Lean Management stieß, kam es mir fast wie eine religiöse Erfahrung vor. Alles erschien so einfach. Flow, Pull, Kaizen. That’s it. Alles am Kunden ausgerichtet. Fertig. Nach nun 18 Jahren intensivster Arbeit an und mit Lean Management mach ich Schluss. Ich bin ab sofort kein »Leaner« mehr. Ich bereue nichts. Vielmehr freue ich mich, dass ich den Denkfehler entdeckt habe, dem ich selber so lange Zeit zum Opfer gefallen bin.

Reduktion ist eine der größten Stärken der menschlichen Spezies. Sie hilft uns, aus Mustern schnell Entscheidungen zu treffen, ohne eine vollständige Problemanalyse vorzunehmen und alle Systemelemente in die Betrachtung einzubeziehen. Wenn zwei unserer Vorfahren im Zeitalter des Pleistozän beim Beerensammeln plötzlich einen possierlichen Säbelzahntiger auf sich zu rennen sahen, taten sie gut daran, ihrerseits rasch das Weite zu suchen. Stellen Sie sich vor, einer von den beiden hätte die Situation zunächst umfassend analysiert, also alle Randbedingungen in die Entscheidung, ober er weglaufen solle, mit einbezogen – ganzheitlich sagt man dazu heute. Wir dürfen sicher sein, dass gerade diese Vorfahren aus unserem Genpool weitestgehend verschwunden sind und uns nicht die Fähigkeit zum umfassenden Systemverständnis haben vererben können.

Keine Frage: Musterbildung und alle weiteren Formen der Systemreduktion können ein echtes Plus sein. Meiner Beobachtung nach haben gerade im Management viele Menschen diese Fähigkeit zu einer besonderen Perfektion verfeinert.

Nun mutet das Säbelzahntiger-Beerensammler-System eher trivial an. Zwei Lebewesen, ein paar Beeren, drum herum ein bisschen Flora & Fauna, die zwar ihrerseits hochkomplex, aber nahezu irrelevant für den Ausgang des Gemetzels waren. Was ist das alles schon im Vergleich zu heutigen Wirtschaftssystemen namens Unternehmen? Geradezu lächerlich. Hunderte oder gar tausende Mitarbeiter mit ganz unterschiedlichen Qualifikationen und Motiven, unzählige technische Gerätschaften – manchmal einfache (Tacker), manchmal hochkomplizierte (5-Achs Bearbeitungszentrum). Dazu Kunden, Lieferanten, Banken, Regulierungsbehörden und so weiter und so weiter.

Das ist alles so komplex, dass man es für alle Manager als Segnung ansehen darf, Muster erkennen und Schubladen erzeugen zu können und dann Situationen ebenso wie Menschen in eben diese Muster und Schubladen einzuordnen. Als Unternehmer weiß ich diese Möglichkeit selber sehr zu schätzen, wenn ich beispielsweise mit einer Person ins Gespräch komme, die mir als Fachexperte für, sagen wir mal, »Burnout-Prävention« vorgestellt wird. Sofort macht mein Gehirn innerlich einige Klackergeräusche wie die alten Anzeigetafeln in großen Bahnhöfen und Flughäfen. Mein Denken justiert sich und richtet sich mit all dem Halbwissen, dem sozialen Kontext, den Erfahrungen, den Vorurteilen und auch hoffnungsfrohen Erwartungen auf den Gesprächspartner ein. Ich schubladisiere ihn. Rasend schnell. Und zwar auf Grundlage seiner genannten Expertise, seiner »Fach-Marke«, hier die Burnout-Prävention.

Von Dietrich Dörner klaue ich mir hier mal ein Bonmot: »Dadurch, dass man ein Problembündel mit einer begrifflichen Marke versieht, macht man sich den Umgang mit dem Problem leichter. Zumindest, wenn man es nicht lösen will.« Das Problem ist nämlich: je komplexer ein System wird, desto mehr Schaden kann jede Art reduktionistischer Haltung – bei der Analyse gleichermaßen wie bei der Gestaltung – verursachen.

Verstehen Sie? Durch die Schubladisierung reduziere ich gedanklich meine relevante Umwelt. Ich konzentriere mich in dem Gehörten auf das, was ich – und nicht etwa mein Gesprächspartner – mit Burnout-Prävention verbinde. Ich kann natürlich dazulernen und womöglich schafft es mein Gesprächspartner sogar, mich von einer anderen Seite auf das Thema blicken zu lassen. Aber ob ich lerne und was ich lerne hängt wesentlich von meinem Kontext und Haltung zum Thema ab. Und die Haltung wird maßgeblich geprägt von der begrifflichen Marke, wie es Dörner nennt. Stellen Sie sich nur vor, der gleiche Gesprächspartner tritt mit einer umformulierten Expertise auf mich zu: z.B. »Personal Trainer«, »Yoga-Lehrer« oder »Arbeitspsychologe«. Die Anzeigetafel in meinem Kopf klackert sofort wieder, und es stellt sich eine andere Haltung ein. Tatsächlich eine andere! Und ich verspreche es Ihnen: das Gespräch wird anders laufen.

So, und genau das passiert auch, wenn ich mich meinerseits als »Leaner« vorstelle oder vorgestellt werde – bei einem Kongress in Österreich sogar neulich als »Lean-Papst«. Man hört regelrecht das Klackern im Kopf meines Gegenüber und schwupps…sein Denken ist justiert. Nicht auf Papst, Gott sei Dank, sondern auf Lean. Und zwar auf all das, was er oder sie von Lean versteht, bzw. welche Haltung er zu dem Thema Lean hat. Und die ist – nach meiner Erfahrung nach in mehr als 95% aller Fälle – stark reduktionistisch. Manche reduzieren das Thema funktional, dann zumeist auf die Produktion. Manche sind gedanklich auf Kostenreduktion programmiert, also zielgrößenorientiert. Andere haben es als Trainingsprogramm abgespeichert, das ritualisiert durch ein Unternehmen getrieben wird. Und nahezu alle verbinden mit Lean ein Tool, eine Methode oder ein Werkzeug zur Lösung eines(!) Problemfeldes.

Diese Toolfixierung ist auch bei fast allen anderen Buzzwords (z.B. Agile, Scrum, TOC, CCPM, SixSigma) zu beobachten. Nicht bei den Experten; die setzen sich zumeist (na ja, sagen wir lieber: häufig) auch intensiv mit dem konzeptionellen Unterbau auseinander. Nein, bei den so genannten Praktikern, die Management-Philosophien, -Konzepte, -Ideologien oder –Initiativen zum bloßen Werkzeugkasten reduktionieren.

Mir selber passieren da teilweise ganz ulkige Sachen. Meist fallen meinen Gesprächspartnern nämlich Probleme ein, für die ich ihrer Meinung nach Lösungskompetenz hätte. Wohlgemerkt: ihrer Meinung nach. Also z.B. »da können Sie mal meinen Jungs im Lager erklären, wie man eine Kanbansteuerung vernünftig umsetzt«. Oder: »Ach Lean, das ist ja interessant. Wir machen gerade Six Sigma und haben so einige Erfolge damit. Lohnt es sich Ihrer Meinung nach, auch noch Lean draufzusatteln?«

TontaubenschießenMein Gegenüber tappt in eine Denkfalle, die ich gerne »Tontaubenschießen« nenne: bei all der Vielfalt an Symptomen und Problemen, die herumliegen oder auf einen zufliegen, wählt man gerne diejenigen aus, die irgendwie besonders auffällig erscheinen oder diejenigen, für die man zufällig Lösungsmethoden zur Hand hat. Oder anders ausgedrückt: man löst nicht die Probleme, die man lösen soll, sondern die, die man gerade lösen kann.

Und damit mache ich jetzt Schluss. Ich werde meinen Gegenübern weniger Anlass zur Reduktion geben. Sie werden wieder mit dem Blick auf das Ganze mit mir reden müssen. Auf das ganze Unternehmen, keinen Ausschnitt davon.

Uns stehen heute praxiserprobte Unternehmensmodelle zur Verfügung, also Theorien im besten Sinne, wie man erfolgreich mit Komplexität umgehen kann, wie dynamikrobuste Organisationen gestaltet sind und wie exzellente Wertschöpfung entsteht. Im Sinne der Mitarbeiter, im Sinne der Kunden, im Sinne der Gesellschaft und im Sinne der Shareholder. »Lean« beschreibt zumindest auszugsweise eines davon.

Die Werkzeuge, die mit der Lean-Philosophie geliefert werden, sind weiterhin äußerst wirkungsvoll, verhältnismäßig leicht anzuwenden und absolut praktikabel. Aber – wie jedes Werkzeug – wirken sie nur im richtigen Umfeld. Und dieses ist eben nicht gekennzeichnet durch die Branche, Prozessart oder Variantenvielfalt, wie mir immer wieder Lean-Skeptiker weismachen wollen.

Also: lassen Sie uns gemeinsam über wirksameres Denken reden und nicht über neue Mehr-vom-Gleichen-Methoden.

Sie fragen sich wie? Mit welcher begrifflichen Marke belegt er denn nun sein Fach, seine Expertisen? Um ehrlich zu sein: abgeschlossen habe ich die Entscheidung darüber noch nicht. Würden Sie mir wohl helfen wollen? Welchen Begriff empfehlen Sie mir, welche Marke, welches Etikett verhindert das Tontaubenschießen möglichst wirkungsvoll?

18 Kommentare

  1. Constantin May sagt

    Hallo Lars,
    mein Vorschlag als begriffliche Marke, die sich durchaus bewährt hat und das Denken nicht so einschränkt, wäre „Operational Excellence“. Was hältst Du davon?
    Viele Grüße
    Constantin May
    Hochschule Ansbach – CETPM

    • Lars Vollmer sagt

      Danke für Deinen Vorschlag Constantin.

      Ich mag den Begriff, aber die Marke ist nun definitiv schon vor Dir besetzt 😉

      Beste Grüße nach Ansbach
      Lars

  2. Peter Nyhuis sagt

    Lieber Lars, es hat mir wieder mal sehr große Freude bereitet, Deinen Ausführungen zu folgen. Und ich kann ihnen folgen und stimme in allen Punkten zu. Aber: würde Dich der Säbelzahntiger nun fressen? Spaß beiseite: die Analyse ist wirklich treffend. Sehr schnell werden Schubladen geöffnet, um ohne viel Nachzudenken mitreden zu können und ‚Kompetenz‘ zu beweisen. Aber anforderungsgerechte Lösungen zu finden, die auch nachhaltig wirken, setzt doch deutlich mehr Kenntnis übr die Situation und mögliche Lösungsansätze voraus. In der HAZ gab es heute einen interessanten Artikel darüber zu lesen, wie man sich als Zoobesucher verhalten soll, wenn ein Tier ausbricht. Und siehe da: nicht in jedem Fall ist die Flucht die beste Lösung. Bei einigen Tieren sollte man unbedingt stehen bleiben und die Augen fixieren, bei anderen wäre diese Verhaltensweise das sichere Ende. Und so individuell sind wohl auch die richtigen Lösungsansätze für die Industrie. Wenn schon Schubladen, dann also sehr differenziert. Liebe Grüße, Dein Peter

  3. Jens Coldewey sagt

    Hallo Lars, schöne Überlegung. Mir bleibt die Frage, ob Deine Kunden nicht die Schubladen brauchen, um den Brückenpfeiler zu bekommen, über den Sie dann rüber gehen können. Wer mit einem Thema anfängt, braucht klare Stützpfeiler und Regeln, den Meister beengen sie. Aber Meister brauchen oft unsere Hilfe nicht mehr (Shu-Ha-Ri-Modell) Viele Grüße Jens

  4. Sehen Sie es einmal so: Ohne Schublade wären Sie einsam und heimatlos, als Exot, etwa als „beta-Papst“ oder „Ober-Post-Taylorist“ ziemlich allein und eingestaubt in der Schublade ganz unten rechts, wohin es sich so beschwerlich bücken lässt. Beides wäre nicht gut fürs Geschäft. Also bleiben Sie einfach, wo Sie sind: der Lean-Papst, auch wenn Ihnen Ihre Schublade überfüllt scheint und Sie sich manchmal fragen, was Sie mit Ihren Schubladenmitbewohnern außer der Schuhfarbe noch gemein haben. So haben Sie es immerhin warm und nebenbei ganz viele Freunde. In diesem Sinne: weiter so..

  5. Besucher sagt

    Lieber Herr Vollmer,

    warum soll es Ihnen eigentlich besser gehen als allen Anderen, die wirklich offen und ganzheitlich und neugierig und lean durch die Welt gehen, und auch nicht wissen, wie man das nennt, was sie tun, und wie sie sich selber so bezeichnen können, damit die anderen merken, dass die Bezeichnung gar nicht zutrifft, weil sie offen und ganzheitlich und neugierig und lean…

    Ich find‘ ja immer, „Mensch“ ist ein guter Titel.

    Gruß,
    Frank Eberhard

  6. Besucher sagt

    Wie du das Tontaubenschießen verhinderst? Da gibt’s nur eins: Lars Vollmer ist … Lars Vollmer.

    Und was macht Lars Vollmer?
    Er denkt Wirtschaft neu.

    Und kommt dabei zu ganz verblüffenden Erkenntnissen, zum Beispiel …

    Viele Grüße
    Oliver

  7. Tanja Föhr sagt

    Sehr geehrter Herr Volmer,
    In der Komplexität liegt die Lösung vieler Probleme. Hinzu kommen sollten Strukturen, die Selbstorganisation ermöglichen und Reflexion zulassen, oder? (in Anlehnung an Dirk Baecker, der von einer hinreichend robusten Komplexität in Organisationen spricht).

    Zu Ihrer Frage: Die Frage ist doch, welches Versprechen wollen Sie mit der neuen Marke machen? Lean? Robust? Wertschöpfung?
    Ihre Idee, eine größere Schublade zu wählen finde ich gut 😉

    Nette Grüsse Tanja Föhr
    Agentur für Wissenstransfer und Innovationskultur

    • Lars Vollmer sagt

      Liebe Frau Föhr,

      herzlichen Dank. Eine wertvolle Anregung. Und Sie stupsen mich natürlich auf den wichtigsten Punkt: nur selber denken bringt’s.

      Viele Grüße
      Lars Vollmer

  8. H. Jörg Wehn sagt

    Sehr geehrter Herr Vollmer,

    erneut eine äußerst kurzweilige Lektüre, die Sie dargeboten haben. Herzlichen Dank dafür, dass Sie uns Leser an Ihren Gedanken teilhaben lassen!

    Wenngleich ich Ihre Bedenken inhaltlich nachvollziehe, möchte ich doch darauf hinweisen, dass Sei mit „Sie werden wieder mit dem Blick auf das Ganze mit mir reden müssen“ einen Aspekt vernachlässigen. Nämlich den, dass es menschelt.
    Der angestrebte Austausch findet nur bidirektional statt, setzt also voraus, dass beide Seiten interessiert und offen sind. Wenn zu Letzterem die Schublade beiträgt indem Sie Sicherheit bietet, ist sie willkommen. Es ist daran zu arbeiten die Offenheit zu erlangen, alte Schubladen über Bord zu werfen.

    Viele Grüße
    H. Jörg Wehn

  9. Martin Lennartz sagt

    Lieber Herr Vollmer,

    ja, Volltreffer. Seit Monaten bewegen mich die gleichen Gedanken, hab ich mein „Etikett“ immer wieder angepasst, geändert, immer neue falsche Gedanken provoziert. Ich bin inzwischen an dem Punkt, dass ich ernsthaft überlege, auf meine nächste Visitenkarte den Titel: „Brückenbauer und Zäuneeinreißer“ aufdrucken lasse. Das provoziert zum Nachfragen. Aber genau das will ich ja: raus aus der Schublade!

    Danke für den Zwillingsgedanken und seine öffentliche Aussprache.

    Martin Lennartz

  10. Martin Lorenz sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    nach der EKS-Strategie ist die Positionierung auf ein Produkt (Lean-Management) zwar möglich und auch wirksam (gerade weil man als Experte wahrgenommen wird), aber auch gefährlich, weil es sich eben um eine Methode handelt, die im schlimmsten Fall durch neue Methoden ersetzt wird. Spätestens dann wird es kritisch in dieser Schublade. Man benötigt eine Ausrichtung auf ein sog. konstantes Grundbedürfnis einer Zielgruppe. Dann ist man für die Zukunft gut aufgestellt.
    Ich selbst befinde mich auch in einer solchen Schublade und werde mein Geschäftsmodell nun umstellen.
    Unsere Denkweisen für die Zukunft gehen in ähnliche Richtungen und da wir beide aus bzw. der Nähe von Hannover kommen, würde ich mich gerne mal für ein Brainstorming o.ä. mit Ihnen treffen. Sie finden mich auch unter http://www.neurovertrieb.de. Nur damit Sie wissen, was ich so treibe.

    Herzliche Grüße,
    Martin Lorenz

  11. Klaus Bieber sagt

    Hier mein Schubladenbeschriftungsvorschlag:

    Lars Vollmer – Betreutes Denken

    Liebe Grüße
    Klaus

    • Lars Vollmer sagt

      Hahaha,

      lieber Klaus, den rahme ich mir ein. Großartig.

      Vielen Dank und Gruß
      Lars

  12. Søren Link sagt

    Hallo Lars,

    ein sehr schöner gedanklicher Ausritt!
    Allein die darin formulierte Aufgabe ist nicht so einfach zu lösen. Sich aus den Schubladen zu befreien und gleichzeitig nach einer Marke zu suchen … hört sich nach Quadratur des Kreises an.

    Leichter erscheint mir da „gemeinsam über wirksames Denken reden“. Das geht! Ich erlaube mir mal einen Buchtip zu geben: Michael Roach „Die Weisheit des Diamanten“. Nur auf den ersten Blick ein buddhistisches Lehrbuch. In der Hauptsache eine erstaunliche Sammlung an haltungsprägenden Strategien der besonderen Art. Kaum ein Managementbuch verfügt über eine derartige Menge an „Futter“! Nebenbei ein unterhaltsames Werk über den globalen Diamantenhandel.

    Letztlich ist eben alles eine Frage der Haltung – weniger eine Frage der Marke (oder der Schublade).

    Herzliche Grüße
    Søren

    • Lars Vollmer sagt

      Danke für den Buchtip lieber Søren,

      ich habe bereits die Logistikkette von Amazon in Bewegung gesetzt…

      Viele Grüße
      Lars

  13. Wolf Peter Buchholz sagt

    Lieber Herr Vollmer,
    ich verfolge seit Jahren mit Stirnrunzeln diese Szene, während ich mich (aus anderen Gründen) mit dem Thema Selbstorganisation befasse. Mit Hilfe der Basisliteratur von Maturana, Jantsch, Eigen, Laszlo u.a. Ich (Architekt) will herausfinden, wie Räume auf Menschen wirken, d.h.: was Menschen mit Hilfe ihrer Umgebung aus sich machen (Autopoiese), und dann die Gestaltung weitaus bewusster einsetzen als das heute möglich ist. Zu Ihrem Thema: immer wieder frage ich mich – ein Unternehmen ist auch ein System, warum stört man es eigentlich andauern in seiner Ontogenese durch Steuerungsversuche top-down? Im selbstorganisierenden System gibt es das nicht, da gibt es nur Dinge wie Wertegeber und Orientierungsgeber. Und ein zentrales Motiv, das alles bewegt, alles. Die Komplexität wird dort bewältigt, wo sie auftritt. Da müssten einige Leute Macht abgeben, man gewänne im Gegenzug das intrinsische ohne Abzug. Jetzt mag ich das hier mal anbringen, weil ich sehe, wie ernsthaft sie um einen echt guten Weg ringen und kämpfen. Mir ist grad so.
    Ihre Intrisifier-Initiative finde ich übrigens super. Warum, das brauche ich jetzt nicht mehr zu erklären . .
    Viele Grüße von der Ostsee
    Wolf Peter Buchholz

  14. M. Mittendorf sagt

    Moin Lars,
    evtl. hilft bei der von Dir – m. M. n. zutreffend – beschriebenen Situation der Verweis auf die „Größe“ der Schublade:
    Um dem – ebenfalls relevanten Effekt des „Menschelns“ (s.o.) – Rechnung zu tragen, kann (ggf.: muss) man sich der Schublade als Erleichterung des Zugangs zum (Gesprächs)Partner bedienen, denn dessen Übung im betreuten Denken dürfte i.d.R. unterschiedlich ausgeprägt sein.
    Mit situativ angewandten Schubladengößen (weit gefasst Begriffe vs. konkreter besetzte Bezeichnungen) dürfte es dann sowohl leichter fallen, die Balance zwischen einengendem Stereotyp einerseits und gleichgültig lassender oder abschreckender Unverbinldichkeit oder Abgehobenheit andererseits zu treffen.
    Die Schublade bzw. ihre Beschriftung würe also – wie ein Werkzeug – passend gewählt werden.
    (das könnte man durchaus standardisieren – schups, wird’s „lean“ – Ha!)

    Danke für die Denkstöße

    Martin

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