Arbeit
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Ich war noch niemals in New Work …

Neulich wurde ich bei einem Radiointerview gefragt, ob ich es gut fände, dass ein Unternehmen jetzt für seine Mitarbeiter kostenlos gekühlte Getränke anbietet. Ich war ehrlich gesagt einen Moment lang perplex. Was kann man darauf Vernünftiges sagen? – Gut, ich hätte einfach ja sagen können, das wäre das einfachste gewesen. Aber leider hätte ich dann gelogen. Genauso wie wenn ich nein gesagt hätte. Die Frage selbst ist nämlich zu hinterfragen, bzw. die Denke, die hinter der Frage steckt.

Also sagte ich: »Wenn ungekühlte Getränke bisher kein Problem waren, dann kann ein Kühlschrank nicht die Lösung sein.« – Nun war der Moderator perplex.

Mit Turnschuhen, Laptop und Bürohund

Der Kühlschrank für die Mitarbeiter stand in diesem Interview symbolisch für ein sehr interessantes Phänomen, das da seit einiger Zeit in unserer Wirtschaft heranwächst, ja, das man schon mit Fug und Recht eine Bewegung nennen kann: New Work. Der Begriff wurde 2004 vom Philosophen Frithjof Bergmann eingeführt. Er suchte nach einer Alternative zur Knechtschaft der Lohnarbeit, nach einer Neuen Arbeit mit Freiräumen zur Entfaltung der Persönlichkeit in Übereinstimmung mit dessen eigenen Wünschen, Hoffnungen, Träumen und Begabungen. Und er fand sie. New Work gibt es. In zig verschiedenen Facetten und auch außerhalb von Berlin, Barcelona oder New York.

Dieser hehre Gedanke vermischt sich aber neuerdings kreuzwild mit den Ideen von Digitalisierung, Arbeiten 4.0 und hipper Startup-Kultur. New Work bildet in vielen Köpfen ein diffuse Wolke, in der Menschen irgendwie anders arbeiten. Menschlicher. In Turnschuhen statt mit Krawatte. Im Home-Office, digital vernetzt und hoch flexibel. Auf Augenhöhe, ohne Hierarchien, geduzt, selbstbestimmt und human, demokratisch und sinngetrieben. Mit Sitzsäcken, Tischkicker und Bürohund und eigentlich am liebsten in einer Garage.

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Das ganze ist eine Art Gegenbewegung zum kalten, kapitalistischen Taylorismus des letzten Jahrhunderts, zum klassischen Management mit Anweisung und Kontrolle, zu den Schuhschachtelarbeitsplätzen in seelenlosen Bürofabriken, zur Arbeit als Untergebener, der seinen Lebensunterhalt verdienen und sich daher halbjährlich im Mitarbeitergespräch zusammenfalten lassen muss, damit er nicht übermütig wird.

Es ist also ein Schuss Ideologie drin, ein Schuss Wolkenkuckucksheim und ein Schuss Revolution. Außerdem als Basisgetränk jede Menge Zeitgeist im Sinnes des Wunsches, neue, moderne, faire, zeitgemäße Formen der Arbeit zu entwickeln. Und das finde ich im Grunde großartig. Obendrauf auf dem Cocktail steckt dann auch noch ein Schirmchen Produktivität: Die meisten Protagonisten glauben nämlich, dass New Work Unternehmen erfolgreicher macht.

Und das, mit Verlaub, ist ein Trugschluss.

Wer ist hier eigentlich der Boss?

Wenn Sie glauben, Sie müssten nur die Arbeit in Ihrem Unternehmen so gestalten, dass sich Ihre Mitarbeiter pudelwohl fühlen und – schwupps – schon seien Sie erfolgreich, dann haben Sie sich geschnitten.

Ja, mehr noch, wenn wir schon bei Metaphern sind: Wenn Sie glauben, Sie könnten Arbeit überhaupt gestalten, haben Sie sich nicht nur geschnitten, sondern Sie haben sich zudem ein Bein gestellt.

Ich habe diesen Denkfehler nachweislich selbst begangen. Im Rahmen des mit meinem Mitstreiter Mark Poppenborg gegründeten und schnell wachsenden Think-Tanks intrinsify.me sammelte ich eine Zeit lang New-Work-Unternehmen wie Trophäen und hielt sie als leuchtende Beispiele hoch. Aus unserem Netzwerk heraus und über Crowdsourcing finanziert entstand auch der einflussreiche Dokumentarfilm Augenhöhe. Darin wurden einzelne Menschen und Unternehmen portraitiert, die in der Arbeit vieles anders und besser machen als üblich. Und natürlich dachte ich, es wäre eine gute Idee, wenn sich andere Unternehmen von all diesen Vorbildern eine Scheibe abschneiden könnten – also deren Art zu Arbeiten übernehmen würden.

Aber nun kommt das Aber: Ein Unternehmen ist nicht dazu da, eine bestimmte Art von Arbeit anzubieten. Arbeit folgt nicht den Wünschen der Unternehmen (oder gar der Mitarbeiter), sie ist nicht ihr Verdienst. Arbeit entsteht und ist zu tun, weil ein Kunde etwas kaufen will, das hergestellt bzw. geleistet werden muss, damit es verkauft werden kann! Und wenn die Menschen im Unternehmen nun die Arbeit so organisieren, dass das Produkt in seiner Kosten-Nutzen-Relation dem Wettbewerb überlegen ist, wenn sie schneller, geschickter und produktiver zusammenarbeiten, dann wird das Unternehmen erfolgreich sein und weiterexistieren – ganz unabhängig davon wie menschlich oder schön die Arbeit ist.

Wenn’s keiner kauft …

Wer also Arbeit irgendwie besser und menschlicher gestalten will, vertauscht doch glatt die Wirkungsrichtung! Und das ist durchaus gefährlich: Denn das kann ruckzuck dazu führen, dass Arbeitsplätze zuerst ganz schön menschlich und dann obsolet werden – und das ist dann auch der menschliche Super-GAU eines Unternehmens.

Wenn sich die Arbeit radikal verändert, und das tut sie derzeit vielerorts, dann nicht deshalb, weil sich die Chefs überlegt haben, wie sie die Arbeit anders gestalten können, sondern weil das Kundenproblem anders gelöst werden muss, damit der Kunde noch kauft.

Beispielsweise bedeutet das: Arbeit wird nicht von irgendwem aus Freude digitaler gemacht. Arbeit wird digitaler, weil die Digitalisierung in der Wirtschaft es erfordert. Das passiert zwar nicht von selbst und dennoch ganz automatisch, wenn ein Unternehmen überlebensfähig bleiben möchte. Die Zukunft der Arbeit wird also nicht willentlich gemacht, sie entsteht ständig von selbst. Wir nennen das: Fortschritt.

Erst wenn die Überlebensfähigkeit hergestellt ist, dann können Unternehmen das Umfeld, in dem die Arbeit stattfindet, gestalten – zum Beispiel einen Kühlschrank für die Getränke der Mitarbeiter anschaffen. Mit Wertschöpfung – also mit Arbeit – hat das dann allerdings nichts zu tun.

Aber bitte: Das reicht doch! Denn gerade da wird es spannend. Was mich und uns bei intrinsify.me gerade heute, wo die alten Organisationsformen ganz offensichtlich nicht mehr funktionieren, brennend interessiert: Wie können Menschen in Unternehmen auf ganz neue Arten zusammenarbeiten, so dass die Arbeit wettbewerbsfähiger erledigt wird?

Und wenn das Ganze dann auch noch zu den Grundüberzeugungen der Menschen im Unternehmen passt: großartig! Nennen Sie es dann ruhig: New Work!

Don’t get me wrong!

Das ist auch der Grund, warum wir bei intrinsify.me mittlerweile einen ergänzenden Blick auf die Unternehmensbeispiele haben als ein nicht unerheblicher Teil der New-Work-Bewegung. Einen, der auf eine weitere, eine ganz wesentliche Komponente fokussiert. Es hat eine Weile gedauert, bis ich das verstanden hatte. Aber jetzt ist es klar: Wenn man es genau nimmt, wollen so einige unter der Überschrift New Work primär die Arbeit menschlicher machen. Ein Intrinsifyer aber will überhaupt nicht nur die Arbeit verändern, sie ist für ihn einfach da und muss gemacht werden. Die moralische interne Referenz ist nicht die erste treibende Kraft. Dafür ist die externe Referenz, der Markt und der Wettbewerb der bestimmende Faktor. Und um ihm gerecht zu werden, damit also die Arbeit möglichst gut gemacht wird, probieren Intrinsifyer verschiedene Formen von Zusammenarbeit aus, um eine besser passende zu finden.

Das heißt, ich unterscheide zwischen Arbeit und Zusammenarbeit . Und genau das biete ich Ihnen auch an, um aus der moralischen Falle herauszukommen, die die New-Work-Bewegung aus Versehen aufgestellt hat.

Arbeit? Das ist das, was für den Kunden getan wird. Arbeit ist das, was Wert erzeugt, Arbeit ist Wertschöpfung. Arbeit folgt ausschließlich externen Referenzen und resultiert folgerichtig aus einer Perspektive auf die Kunden und den Wettbewerb. Aus Sicht von außen auf das Unternehmen ist die geleistete Arbeit das Einzige, was zählt. Das ist die harte Realität. Ich denke dabei an Schrauben anziehen, Zeichnungen erstellen, Webanwendungen programmieren, Busfahren, Werbefilme drehen, Texte schreiben, Schnupfen behandeln, na ja Sie wissen schon was ich meine.

Zusammenarbeit ist die unternehmensinterne Perspektive. Hier geht es darum, wie die Arbeit zusammengefasst und organisiert wird. Während Arbeit das Was meint, meint Zusammenarbeit das Wie: Wie lassen ausgerechnet wir ausgerechnet jetzt für ausgerechnet diese aktuelle Marktsituation den gewünschten Wert entstehen?

Dabei ist die Arbeit das Leitmotiv für die Zusammenarbeit, sie ist der Grund für die Zusammenarbeit. Und nichts Weiteres als die Arbeit ist  der Grund, denn wäre die Arbeit nicht da, bräuchte es keine Zusammenarbeit.

Deswegen muss die Zusammenarbeit primär die Arbeit organisieren. Und eben nicht primär menschlich sein!

Die Krux der erwähnten New-Work-Perspektive ist der Fokus auf die moralische Seite. Sie hält den Blick in einem romantischen Korsett gefangen und bewertet in erster Linie aus der inneren Referenz heraus, was für die Menschen wichtig sei.

Wenn aber die Arbeit noch so schön und menschlich gemacht wird, der Wettbewerb aber mit weniger menschlichen Standards schon längst vorbeigezogen ist und den Kundenbedarf abgefrühstückt hat, dann passiert der GAU, der größte anzunehmende Unmenschlichkeitsfall: Die Arbeitsplätze werden obsolet, weil sie sich nicht mehr refinanzieren.

Nein, die Zusammenarbeit muss primär der Arbeit folgen, um sekundär dem Team gerecht zu werden: Der Markt zieht die Teams, sie müssen Angebote machen, müssen dem Druck des Wettbewerbs begegnen, müssen selbst den Wettbewerb unter Druck setzen. Dieses rangelige, hakelige, konkurrentige Rennen da draußen ist real! Sie können es nicht wegromantisieren, indem Sie persönliche Befindlichkeiten höher hängen als die Befindlichkeiten der Kunden. Arbeit leisten muss ich. Ich habe keine Wahl. Sonst fliege ich raus.

Zusammenarbeit hat darum primär etwas damit zu tun, wie effektiv und ja, auch wie effizient ich Arbeit erzeuge. Wenn ich das nicht gut mache, fliege ich ebenfalls raus.

Intrinsifyer

Intrinsifyer-Unternehmen erkennen Sie daran, dass sie den Wettbewerb  nerven. Sie sind immer schon da und machen es besser als ihre Konkurrenten. An ihnen kommt der Wettbewerb einfach nicht vorbei, sie sind unangenehme Gegner, weil sie durch überraschende und neuartige Formen von Zusammenarbeit Lösungen finden, die den Druck auf den Wettbewerb erhöhen. Sie organisieren Zusammenarbeit so, dass sie beidem gerecht werden: der Arbeit und den Könnern im Team.

Sie bringen beides miteinander besser in Einklang als andere. Das ist ein permanentes Ausbalancieren, wie wenn Sie einen spitzen Bleistift auf der Fingerkuppe balancieren. Intrinsifyer bekommen das extrem gut hin, auch wenn es im Alltag alles andere als einfach und bequem ist. Sie sind erfolgreich am Markt UND sie machen außerdem ihre Talente und Könner zufrieden, weil sie ihnen einen Sinn anbieten und ihnen Freiheit zur Entfaltung geben. Sie stehen ihren Könnern nicht im Weg, sondern lassen (fast) alles weg, was zu Theater führen würde. Und dafür feiern wir sie.

Die New-Work-Perspektive dagegen hat oft den Markterfolg gar nicht im Blick. Natürlich sind auch viele den portraitierten Unternehmen überaus erfolgreich. Aber die New Worker feiern nicht die Passung zum Markt, sondern die Passung zum Menschen. Sie setzen stillschweigend eine Kausalität voraus, die noch nicht einmal eine Korrelation ist, dass nämlich Menschlichkeit zu Erfolg führe. Das aber ist in keinster Weise valide belegt. Und es gibt keine logische Theorie, die das begründen könnte. Das zu glauben ist eben nichts als guter Glaube.

Und aus diesem guten Glauben heraus erwächst eine Gefahr, die mir mehr und mehr Unbehagen bereitet. New Work wird nämlich rasend schnell zum Dogma: Dann musst du so sein, wie der Gründer oder die anderen im Team das von dir erwarten, wenn du dort arbeiten willst. Ein hoher normativer Druck entsteht.

Darum kann für mich nur ein Intrinsifyer sein, wer seine Leute so lässt, wie sie sind. Wer sehr sorgfältig rekrutiert und längst nicht jeden einstellt, aber wer seine Mitarbeiter dann auch nicht verbiegt, weder in eine extrem menschliche Richtung noch in eine extrem versachlichte Managementrichtung.

Ich will in einem Unternehmen des 21. Jahrhunderts vor allem individuelle Freiheit walten sehen. Dann folgen Menschen ihrem eigenen Sinn und bringen freiwillig Leistung. Nur so herum wird ein Schuh daraus.

 


Bild: © Depositphotos.com 3397790/olly18

15 Kommentare

  1. Hallo Herr Vollmer,
    jep, das hat mal wieder Spaß gemacht – und mir die Augen geöffnet, dahingehend, dass ich bei all meinem Plädoyer für menschliche Arbeit doch viel stärker betonen muss, dass dies kein Selbstzweck ist. Warum gab es schon zu den Zeiten von Krupp die Wekswohnungen? Doch nicht aus menschlicher Güte, sondern aus der Überlegung heraus, dass ausgeschlafene Menschen, die keinen weiten Weg zur Arbeit haben, bessere (und mehr) Leistung erbringen. Leider glaubt ja auch nach wie vor die Politik, dass Unternehmen Arbeitsplätze „schaffen“ – ein Unternehmen hat nach wie vor nur ein Ziel: Gewinn erwirtschaften – da wird nur eingestellt, wer dringend benötigt wird. Wenn alle das verstehen würden, könnte man endlich anfangen, ernsthaft über vieles zu diskutieren, wie z.B. den Umgang mit „Leiharbeitern“ und das „Erbetteln“ staatlicher Leistungen für Unternehmen, die sie eigentlich nicht benötigen sollten. Aber das wird eine andere Diskussion …

  2. Jürn Schmidt sagt

    Lieber Herr Vollmer,
    Wieder einmal ein Aufsatz allererster intellektueller und themenkundiger Güte!
    Neben dem direkten Nutzen, den ich daraus ziehe ( weiter in dem Thema denken ..) ein Vergnügen, ihren Schreibstil zu lesen!
    Herzlichen Dank!
    Jürn Schmidt

  3. Tobias Ruoff sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    vielen Dank für den Aufsatz, ich sehe Sie gehen mit Drucker Hand in Hand.

    Arbeit muss getan werden (effektiv) und wenn dann noch die Zusammenarbeit (effizient) passt, dann stimmt auch der Unternehmensgewinn (Der Sinn einer jeden Unternehmung). Danach kann man sich auch Gedanken über bessere Arbeitsbedingungen (Wie bekomme ich gute Mitarbeiter) machen. Aber eben nur in dieser Reihenfolge.

    Eine Frage kam bei mir dann doch noch auf, in wie weit muss die Arbeit den Sinn im Leben stiften? Ist das nicht auch ein Problem von New Work? Wird nicht auch der Sinn in der Freizeit vergessen? (ok, das waren 3 Fragen).

  4. Schon wieder geht es um: customers first vs. employees first. Und wieder antworte ich mit Richard Branson: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“ Dass das Ganze in eine Kuschelrunde ausartet, die harmoniesüchtig in die Pleite rutscht, halte ich doch für sehr weit hergeholt. Diese Argumente habe ich einfach zu oft gehört von Führungskräften, die keinen Bock hatten, ihre Leute anständig zu behandeln. Diese Argumentation ist Wasser auf die Mühlen der Ewiggestrigen: Erst muss der Markt befriedigt werden und dann irgendwann gibt’s auch gekühlte Getränke. Siehe auch meine Replik zu Deinem Capital-Artikel: https://bueronymus.wordpress.com/2016/09/26/wenn-der-kunde-dreimal-klingelt/ Schöne Grüße.

    • Leider wiederholt sich Deine Missinterpretation, Lydia. Ich bin versucht mit „quod erat demonstrandum“ zu antworten, weil Du genau die ideologische Brille aufbehältst, zu dessen temporäre Abnahme ich Dich mit dem Artikel anstiften wollte.

      Ich rede nicht von einer Nachrangigkeit von Mitarbeitern zu Kunden, sondern von der ordinären Aufgabe eines Unternehmens: Wertschöpfung. Die lässt sich nun mal nicht wegromatisieren oder als „ewig gestrig“ abqualifizieren. Richard Branson schreibt im Übrigen genau das. Und zwar ganz kausal. Die „menschlich-soziale“ Interpretation (die ich teile, möglicherweise wundert Dich das), findet aber in Deinem Kopf statt und steht nicht in seinem Satz. Andere unterstellen ihm nämlich, dass er sich ja nur um seine Mitarbeiter kümmere, um den Gewinn zu steigern – klingt plötzlich gar nicht mehr so menschlich.

      Ich sehe die moralinversüffte Romantisierung von Arbeit und Zusammenarbeit sowie die Suche nach klassenfeindlichen Schuldigen (wahlweise „die da oben“ oder „die da unten“) als die größte aktuelle Gefahr für Menschen in Arbeit – das war und ist mein Antrieb für diesen Artikel, meine Bücher und für die Initiative intrinsify.me (happy working people). Wir können uns gerne darauf einigen, in diesen Punkten nicht einig zu sein.

      Ich wiederhole hier gerne meinen letzten Satz: »Ich will in einem Unternehmen des 21. Jahrhunderts vor allem individuelle Freiheit walten sehen. Dann folgen Menschen ihrem eigenen Sinn und bringen freiwillig Leistung. Nur so herum wird ein Schuh daraus.«

      Lieben Gruß, Lars

      • Hi Lars,

        „moralinversüffte Romantisierung von Arbeit und Zusammenarbeit sowie die Suche nach klassenfeindlichen Schuldigen“? – Na, ich weiß nicht, hab ich noch nicht angetroffen. Vielleicht bist Du da Deiner Zeit voraus oder bewegst Dich in anderen Kreisen. Wo ich herkomme (Versicherung), wird allein die Idee, dass Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohlfühlen sollen, als absurd abgelehnt.

        Ein weiterer Punkt: Es hat für mich ein Geschmäckle, wenn Mitarbeiter nur gut behandelt werden, um die Rendite zu steigern. Quasi zweckgebundene Menschlichkeit. Da bin ich gern moralinversifft.

        Vielleicht haben wir ja mal Gelegenheit, das persönlich zu diskutieren, bei einem Wevent oder so. 🙂

        Liebe Grüße
        Lydia

  5. nein, nicht Schiff versenkt – sondern mit der richtigen (besser passenden) Navigation ausgestattet. Aber um die Konstruktion von Kausalitäten und Annahmen – welches WIE führt zu einem erfolgreichen WAS – kommen wir nicht rum. Und da sind die „Augenhöhe – Unternehmen“ ein guter Impuls, da sich eine große Anzahl von Unternehmen exterm schwer tun, geübte Verhaltensweisen der Steuerung aufzugeben, die sie in jene Lage gebracht haben, wo sie merken, dass sie ihre Funktion nicht mehr erfüllen und glauben, mit neuen Technologien („wir müssen ein IT-Unternehmen werden“) wäre die Sache geritzt.

  6. David Braun sagt

    Hallo Lars,

    Lesen macht Spaß, ist Verstärker eigener Reflexionen und eröffnet neue Blickwinkel.
    Einmal mehr.
    Ich stimme dir gerne zu.

    Grüße
    David

  7. Herzlichen Dank, Herr Vollmer, für diesen sehr gelungenen Bericht. Kurzweilige Lektüre, die zum Nachdenken anregt. Vorausgesetzt, dass die Ihr Ziel ist, also abermals eine Punktlandung.
    Beste Grüße, H. Jörg Wehn

  8. Ingo Körner sagt

    Hervorragend. Während mich Lars, der Autor, gerne orientierungslos im Sozialparadies zurücklässt, liefert mir Lars, der intrinsifier, eine handfeste Unterscheidung, die sich gut zum Kern meines letzten Gesprächs mit Niels fügt:

    Es geht hier draußen vorrangig nicht um formale oder informelle Strukturen, sondern um Wertschöpfung (= Arbeit). Wertschöpfung ist nichts anderes, als die Reihe einzelner Aufgaben oder Verrichtungen, in die die Gesamtaufgabe (= das Produkt) zerfällt, sowie die Nebenaufgaben, die im Umfeld der Erfüllung der Gesamtaufgabe entstehen.

    Können die Aufgaben aus körperlichen, quantitativen, wirtschaftlichen oder kompetenzbedingten Gründen nicht mehr von einem einzelnen geleistet werden, tun wir uns zur Erledigung zusammen. Damit entsteht der Bedarf, Zusammenarbeit zu organisieren, und damit Antworten darauf zu finden, wer wann wie mit welchen Hilfsmitteln und Informationen mit wem und welchem Ziel und nach welchen Regeln was genau tut.

    Sind die Aufgaben wiederkehrend identisch, reicht es, den kürzesten Weg zu suchen, die Reihenfolge aufzuschreiben, es Prozess zu nennen und mit einer marktgängigen ERP-Lösung zu automatisieren. Notwendig, aber nicht hinreichend für den Erfolg.

    Entscheidend ist vielmehr, wie wir den Rest organisieren, wo Aufgabenvarianz und Überraschungen regieren und wo wir auf neue Ideen angewiesen sind. Denn in Treibsand-Country suchen unterschiedlichste Menschen gemeinsam nach Lösungen, und das oft unter Zeitdruck und sich ständig verändernden Bedingungen. Verlässliche Orientierung jenseits von Prozessen und ERP-Systemen, Können und Aufmerksamkeit werden überlebenswichtig.

    Jetzt wird es rund. Danke für das Mosaiksteinchen, lieber Prof. Vollmer. Beim nächsten Treffen geht die erste Runde auf mich. 🙂

    • Herzlichen Dank Herr Körner,

      für das Zusammenfügen der Mosaiksteinchen, für den Begriff „Treibsand-Country“ und die erzeugte Vorfreude auf unser nächstes Treffen.
      Bis bald

  9. Elisabeth Binder sagt

    … und inzwischen gibt es auch schon Workshops zum Thema „Führen in der verwöhnten Organisation“, für den Zeitpunkt X nach der Einführung des Getränkekühlschranks.

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