Führung, Organisation
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Kommunikation: Erst mundtot, dann mausetot

Solche Laberrunden braucht doch kein Mensch! Die sind ineffizient und rauben nur Zeit. Wir quatschen doch eh schon genug.«

Das ist häufig die Reaktion, wenn ich darauf aufmerksam mache, dass lebendige Kommunikation im Unternehmen praktisch zum Erliegen gekommen ist. Die Chefs und Mitarbeiter meeten sich zwar täglich durch den Tag hindurch, hetzen von einem Jour-fixe zur nächsten Meilensteinpräsentation und sitzen mehr als die Hälfte ihrer Zeit in Besprechungen oder am Telefon. Aber die Essenzen von echter Kommunikation bleiben dennoch völlig auf der Strecke.

Die (Denk-)Tradition in Unternehmen steht eher für die Gegenrichtung: Weg von echtem Dialog, hin zu einem möglichst klar geregelten, prozessierten Nebeneinander. Irgendwie verständlich, schließlich glauben Unternehmen immer noch, dafür sorgen zu müssen, dass die Zusammenarbeit reibungslos und so effizient wie möglich funktioniert. Und so wird Kommunikation zielsicher verwechselt mit Berichten, Präsentieren, Anweisen oder Standpunkte darlegen. Aber genau dieser Verzicht auf echten Dialog macht Unternehmen im Kontext der heutigen Dynamik eben nicht erfolgreich, sondern schrittweise sklerotisch, also organisationell verhärtet und im Zuge dessen bewegungsunfähig.

Wenn Dialog rausgemanagt ist, wenn keine lebendige Kommunikation mehr stattfindet, dann ist auch kein Platz für wirklichkeitsnahe Problemlösung, Ideen, Kreativität und Lösungsvielfalt, Auseinandersetzung, Esprit und Witz. Auf die Spitze getrieben: Dann werden Mitarbeiter zu Androiden, die nur noch Daten untereinander austauschen, um automatische Prozesse in Gang zu setzen – ›Maschinen mit Blutdruck‹ eben.

Wie soll denn so der komplexen Wirtschaftswelt irgendetwas Wirksames entgegensetzt werden?

Laberrunden rauben Zeit

Nun verstehe ich schon, dass Führungskräfte von Laberrunden genervt sind. Von häufig viel zu umfangreich besetzten Gesprächsgruppen, in den es nur inhaltsarme und konfliktvermeidende Mitteilungsschwaden gibt. In denen jeder Mitarbeiter aus Höflichkeit und wohlgemeinter Wertschätzung jeden Mitarbeiter einmal zu Wort kommen darf, nach dem Motto: »Lass uns mal ein Bildchen malen und darüber reden.« Klar, dass Sie das nur innerlich brodelnd hinnehmen können, dass auch bei endlosen Wiederholungen und off-topic Monologen niemand reingrätscht.

Das raubt das Zeit. Zudem Nerven. Und bringen tut es überhaupt nichts. Weil in einer solchen Scheinpartizipation viel Blabla stattfindet, aber trotzdem eben keine lebendige Kommunikation. Die Mitarbeiter fühlen sich hinterher nur vordergründig und kurzfristig wohler, weil sich jemand für ihre Meinung interessiert hat und sie auch mal was sagen durften.

Ja, solche Laberrunden braucht kein Mensch!

Unternehmen brauchen Kommunikationsräume

Ich bleibe aber dabei: Unternehmen brauchen viel viel viel mehr Kommunikation. Das ist keine Attitüde, keine Forderung nach humaneren Arbeitsbedingungen oder danach, den Menschen als Mensch mit all seinen Bedürfnissen wahrzunehmen anstatt als Mensch-Ressource. Diese Diskussionen überlasse ich anderen.

Mir geht es um etwas ganz anderes. Und zwar darum, dass Unternehmen, die immer mehr Kommunikation rausmanagen und durch kommunikationsbefreite Prozesse ersetzen, ihre Möglichkeit verspielen, komplexe Antworten auf komplexe Wettbewerbsfragen zu finden und – womöglich schlimmer noch – sich der Chance berauben, Lernen zu ermöglichen. Und wie sollte sich das Unternehmen weiterentwickeln können, wenn kein Lernen stattfindet?

Ich habe das bereits häufig ausgeführt: Natürlich ist es an machen Stellen sinnvoll und wahnsinnig wertvoll, Prozesse einzuführen und Abläufe diszipliniert zu organisieren – nämlich überall da, wo es lediglich kompliziert zugeht. Da können Sie fast nicht genug Organisation haben.

Klar können Sie Kommunikation durch Organisation und Prozesse ersetzen. Aber dann ist es halt blöd!

Kommunikation: Erst mundtot, dann mausetot

Aber an den heute relevanten Stellen und zu den Zeitpunkten, an denen es drauf ankommt, ist die Situation eben komplex. Und da lässt sich Kommunikation nicht einfach durch ›gute Organisation‹ ersetzen. Na gut, das geht schon, aber dann ist es halt blöd.

Denn der steigenden Vielfalt in der Umwelt können Sie nur mit ebenso großer Vielfalt begegnen – und die entsteht eben nur durch Kommunikation, wenn Menschen mit Menschen reden, debattieren, voneinander lernen, Ideen austauschen und diese gemeinsam weiterentwickeln.

Sehen Sie das Paradox? Sie müssen mehr organisieren und prozessieren, und mehr lebendige Kommunikation ermöglichen. Schöne Scheiße!

… und jetzt mal den Teufel mit dem Beelzebub austreiben

Letzte Woche wurde ich auf einen aktuellen Artikel über Accenture hingewiesen. Das Beratungsunternehmen hätte erkannt, dass sein rein zielorientiertes Gehaltssystem nicht mehr funktioniere oder nicht mehr zeitgemäß sei (so genau macht das der Artikel nicht klar; ist auch egal). Die Mitarbeiter lediglich einmal im Jahr im Rahmen eines ritualisierten Chefgespräches und anhand von individuellen Kennzahlen zu bewerten (performance review) erscheine inzwischen trivial, spiegele nicht die Vielfalt und Komplexität des Problems wieder und sei nachgewiesener Maßen nicht wirtschaftlich. Stimmt ja auch, denke ich bei mir. Und deshalb hätte sich das Unternehmen jetzt weltweit(!) von dem System verabschiedet.

OK, und jetzt? Was tun sie stattdessen?

Stand da nicht. Leider. Jedenfalls nicht konkret. Nur ganz schwammig: »…die Mitarbeiter sollten nicht mehr ständig miteinander verglichen werden, sondern sollen zeitnah Feedback erhalten, zum Beispiel nach Abschluss eines Projektes.« Es dürften »…nicht nur einmal im Jahr Mitarbeitergespräche stattfinden…«, sondern situationsbezogen »…und niemals allein auf Basis fragwürdiger Kennzahlen.«

So, genau. Hier wird Dialog ins Unternehmen gebracht und ein sehr mechanistisches System durch ein lebendigeres ersetzt. Möglicherweise. Denn aus dem Artikel lässt sich viel zu wenig ablesen.

Sie mögen mir meine Vorbehalte verzeihen, aber ich bleibe im Falle von Accenture sehr skeptisch. Das ist mehr als nur ein Bauchgefühl. Das gilt auch für den Artikelautor, der berechtigten Zweifel daran lässt, das volle Ausmaß des Denkfehlers verstanden zu haben, den Accenture in der Vergangenheit (und auch heute noch?) begangen hat.

Lernen können Sie aus dem Beispiel etwas, wenn Sie sich mal hypothetisch das Gegenteil vorstellen: Was, wenn das Unternehmen zukünftig die Mitarbeiter nicht mehr von den Führungskräften allein bewerten ließe, sondern daraus eine Art 360 Grad-Bewertung macht? Wenn ein Punktesystem das Mitarbeitergespräch ersetzt und vielleicht Sterne oder »Kudos« von Kollegen, Lieferanten, Kunden und Vorgesetzten für jeden Mitarbeiter vergeben werden? Wenn die Ergebnisse von der Personalabteilung aggregiert und sich die Boni an der Gesamtpunktzahl bemessen würden, die ein Mitarbeiter erreicht?

Beurteilen Sie selbst! Das klingt doch erstmal nach einem schönen Beispiel für mehr Partizipation, durch die menschliche Intelligenz und Intuition von Vielen mehr Bedeutung hätten als eine vordergründige Kennzahlen-Gerechtigkeit. Und wo das Potenzial eines Jeden anerkannt werden könnte. Oder?

Wenn Sie genauer hinsehen, wäre diese Neuerung aber schlichtweg der Schritt vom organisationellen Mittelalter in die Steinzeit. Denn jetzt wäre noch weniger Dialog erforderlich. Da müssten die Leute noch immer nicht wirklich miteinander reden, müssten immer noch nicht in einen möglichen Konflikt reingehen und ihn ausdiskutieren, könnten noch immer nicht voneinander lernen. Ja, wenn Kommunikation durch Sternchen ersetzt wird, dann ist das modernste System eben noch doofer als die alten Systeme.

Kommunikation organisieren, nicht prozessieren

Die Frage, woran Gehälter bemessen werden sollten, ist dabei nur die Spitze des Eisberges. Denn das gleiche gilt natürlich auch für weitreichendere Problemstellungen und Innovationen. Da braucht es viel Kreativität und freies Denken.

Ich habe es schon oft gesagt und ich werde es immer wieder sagen: Es braucht offene Kommunikationsräume. Die lassen sich logischerweise organisieren. Da wird Kommunikation nicht raus-, sondern reingemanagt. Und die findet zwar ungerichtet, aber keinesfalls anarchisch statt.

Da werden einzelne Personen mit den wahrgenommenen Realitäten der anderen konfrontiert. So wird beispielsweise darüber diskutiert, wer am meisten verdienen sollte und warum. Und wenn ja, wie viele? Sicherlich braucht es dafür Zahlengrundlagen, aber die Gehaltsfindung wäre dann ein Ergebnis sozialer Aushandlung, also der wirklichkeitsnahen Interpretation von Kennzahlen, aber bestimmt nicht von Kennzahlen selbst.

Lebendige Kommunikation mag manchmal verstörend wirken und zu wahren Emotionstsunamis führen. Kein Problem, denn nur Androiden bleiben rein sachlich, wenn reale Probleme kontrovers diskutiert werden, wenn verschiedene Sichtweisen und Ideen auf den Tisch kommen und alle um eine Lösung ringen.

Die Möglichkeiten, diese Art von betrieblichen Dialog zu initiieren, zu organisieren, zu kondensieren sind viel größer, als Sie im ersten Augenblick denken. Erst vor wenigen Wochen haben meine guten Freunde Silke Hermann und Niels Pfläging ein Buch vorgestellt, dass Ihnen tonnenweise Vorschläge dazu macht. Sie nennen es »Komplexithoden«, gerade weil durch diese nicht die Komplexität reduziert, sondern zielgerichtet durch Kommunikation erhöht wird.

Setzen Sie sich mal ernsthaft mit Tandemgesprächen, Vorbereitungsrädern, Communities of practice oder dem Konsultativen Einzelgespräch auseinander. Und verstehen Sie dies ruhig als Einladung, das ganze Buch in Gebrauch zu nehmen.

Also: Die besten Problemlösungen, Innovationen, Maßnahmen, etc. entstehen dort, wo Dialog stattfindet. Nicht, weil es moralisch wertvoller ist, alle Mitarbeiter mitmachen zu lassen. Moral interessiert mich nicht. Sondern weil sie nur durch den Austausch miteinander lernen und sich dadurch entwickeln – eben lebendig sein – können.


 

 

3 Kommentare

  1. Robin Nash sagt

    Hallo Lars,

    wieder mal ein interessanter Artikel, in dem ich auch Erfahrungen, die ich im Berufsleben gemacht habe, wiedergefunden habe. Ich glaube aber auch, dass es nicht nur an „den Unternehmen“ liegt. Eine gewisse Mitschuld tragen auch die Mitarbeiter. Und das geht so:

    Ein Bereich im Unternehmen hat so viel Arbeit, dass die vorhandenen Mitarbeiter diese nicht mehr schaffen können. Das ist den Mitarbeitern, und deren direkten Führungskräften auch klar. Der Vorstand hat aber gesagt, dass die Mitarbeiterzahlen so ausreichen.

    Jetzt passiert etwas eigenartiges. In einer Welt, in der Menschen logisch handeln, wäre der nächste Schritt nun, dass Mitarbeiter und direkte Führungskräfte den Vorstand anschreiben, und in angemessener Form darüber in Kenntnis setzen, dass bei gleichbleibendem Arbeitsaufkommen und ohne Änderung der Abläufe, Software, Mitarbeiterkennzahlen, usw. die Arbeit nicht leistbar ist. Aber das tut niemand. Alles schweigt. Kommunikationskollaps, aber warum. Zum einen haben wir gelernt (in der Schule, von unseren Eltern, von den Kollegen), dass Vorstände (und Politiker) unfehlbare, quasi gottähnlich Geschöpfe sind. Und das der Zorn Gottes all jene trifft, die sich trauen die Wahrheit zu sagen. Auch der Mitarbeiter scheut die Konfrontation, nicht nur die Führungskraft.

    Richtig witzig wird es, wenn sich einer dann nicht an diese erlernte Konvention hält. Ich werde inzwischen von einigen Kollegen schief angeschaut, weil ich mich traue auch mal den Vorstand anzuschreiben, wenn es etwas gibt, worüber ich mich ärgere, oder wenn ich eine Entscheidung nicht verstanden habe. Spannenderweise bekomme ich in der Regel auch Antworten, und manchmal tut sich sogar was. Und mir wurde noch nicht gekündigt, und leben tue ich auch noch.

    Kommunikation müssen alle beteiligten wollen und sich auch trauen. Das heißt, dass sich Führungskräfte aller Ebenen trauen müssen, Kritik zuzulassen, und auch mal eingestehen dürfen, die Auswirkung einer Entscheidung nicht zu kennen. Es bedeutet aber auch, als Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt angemessen Kritik zu äußern, auch auf die Gefahr hin, eine Entscheidung des Top-Managements in Frage zu stellen.

    • Hallo Robin,

      danke für Deinen Kommentar und die Reflexion.

      Die Frage, wer daran schuld hätte, führt in eine Sackgasse. So wie fast immer, denn wenn man einen Schuldigen oder Helden braucht, um eine Situation zu beschreiben, so hat man sie noch nicht verstanden.

      Auch hier. Wenn ich davon schreibe, dass ›Unternehmen‹ etwas tun oder lassen, so meine ich fast immer das soziale System. Dieses ist von niemanden willentlich gemacht, weder vom GF noch von irgendjemand anderem. Man handelt es sich vielmehr ein. Natürlich trägt jeder etwas dazu bei (nämlich Mitteilungen), aber das Ergebnis ist der Schatten der Verhältnisse. Man nennt das gemeinhin »Kultur«.

      Die Kultur wirkt wie ein Kraftfeld. ›So macht man das hier‹. Wie in der Oper, in der den allermeisten klar ist, dass man mit einer Karnevalströte und Fanschal mit körperlichen, mindestens aber mit sozialen Konsequenzen zu rechnen hat.

      Du beschreibst einen fast schon archetypischen Fall einer kulturellen Ausprägung, in der man nämlich Dich davon abhalten möchte, den Vorstand anzuschreiben. Und mit großer Wahrscheinlichkeit wird auch Dein trotziges Verhalten die Kultur nicht in ausreichendem Maße verstören. Es bleibt also so. Selbst wenn Du und auch alle anderen im Unternehmen es eigentlich anders haben wollen. Die Kultur interessiert sich nicht dafür, was die einzelnen Personen wollen.

      Der Tenor meines Artikel ist ein anderer: man kann Kommunikation nicht machen, sie macht sich in gewissem Sinne selbst. Aber was ein Geschäftsführer, ein Bereichsleiter, ein Teamleiter, also Du und jeder andere im Unternehmen, je nach formaler Macht, tun kann, ist es die Räume dafür zu schaffen, Praktiken auszuprobieren und Rituale zu etablieren. Die Kommunikation also zu provozieren. Beispielhaft habe ich einige genannt.

      Und natürlich ist jeder Mitarbeiter eingeladen, Deinem Beispiel zu folgen und die Kultur jeden Tag ein kleines bisschen auf die Probe zu stellen Es muss ja nicht gleich die Tröte während der Ouvertüre sein…

  2. Pingback: Wenn »Soweit ging's gut« Ihr bestes Argument ist - Von Lars Vollmer

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