Organisation
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Komplizenschaften – Problemlösung mit vernünftigen Kriminellen

»Holen Sie mir Griggs, ich muss ihn dringend sprechen!«

»Wen?«

»Fragen Sie nicht, finden Sie ihn!«

Sie kennen Griggs auch nicht? Wirklich nicht? Dabei dürfte er genauso in Ihrem Unternehmen zu finden sein!

Die kleine Szene mit Brad Pitt alias Rusty im Film »Ocean’s Eleven« beschreibt treffend, was täglich in Unternehmen passiert: Für einen nicht ganz offiziellen Coup suchen sich einzelne Personen Verbündete – nicht im kriminellen Sinne, sondern für die Lösung von akuten und nicht-ignorierbaren Problemen. Also: Die im Untergrund arbeitenden Teams, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Untergrund, Coup, geheime Machenschaften in Ihrem Unternehmen … Nein, ich wandere nicht auf subversiven Abwegen! Ich beschreibe nur die Realität.

Der Coup ist das Ziel

In den meisten Gesprächen über Organisation ist von Teams die Rede. Solche, die geführt werden und in festen Strukturen an einer ganz bestimmten Stelle verortet sind. Die, die für noch mehr Wirkung zusammenwachsen und einen Teamgeist entwickeln sollen. Jene, die zumeist auf die langfristige Zusammenarbeit angelegt sind.

Aber es gibt eben auch unsichtbare Teams. Oder wie es die Hamburger Professorin für Kulturtheorie Gesa Ziemer viel präziser ausgedrückt hat, als ich es bisher konnte: Komplizenschaften – ganz ohne kriminelle Ziele. Ein überaus kluger Terminus.

Komplizenschaften sind durch eine gemeinsame Idee vereinte Personen, die sich für einen kurzen Moment – vielleicht ein paar Wochen oder Monate – zusammenraufen, um genau eines zu tun: Den Coup klarmachen und sich dabei nicht scheuen, die herkömmlichen Organisationsstrukturen zu untergraben und sich vornehmlich der informellen Struktur zu bedienen. Danach geht jeder Einzelkämpfer wieder seiner Wege – in der Vorgehensweise genau wie George Clooney, Matt Damon, Brad Pitt & Co. bei ihrer kriminellen Casino-Aktion in Las Vegas.

Ja, solche Komplizenschaften existieren. Ich bin mir sicher: auch bei Ihnen. Vielleicht haben Sie derartige Konstellationen der Zusammenarbeit bisher nur nicht entdeckt. Denn sie arbeiten subversiv, sind nicht sichtbar – zumindest, wenn man nicht weiß, dass es sie überhaupt gibt.

Wenn Sie jetzt jedoch weiterlesen, wird es Ihnen vermutlich wie Frau Ziemer und mir gehen: Plötzlich können Sie überall Komplizenschaften im Unternehmen entdecken. Denn sie sind allgegenwärtig.

Genau wie die Probleme, die sie lösen: eine Kundenreklamation, eine neue Marktentwicklung, ein technisches Problem – alles, was ein dynamisches Umfeld im 21. Jahrhundert von außen eben so mit sich bringt. Durch sie hat die Geburtsstunde der Komplizenschaft in Organisationen geschlagen.

Außerhalb des Systems erfolgreicher

Schließlich gibt es im Unternehmen immer eine Person, die den Reiz spürt und schnell merkt, das das Problem im »normalen« Raster nicht zu beheben ist. Entweder es dauert zu lang, wird zu bürokratisch oder zu teuer, vielleicht lässt sich sogar unter Einhaltung der bestehenden Organisationsregeln gar keine Lösung finden. Der Stifter der Komplizenschaft ist damit gefunden.

»Und wenn ihr das Ding durchziehen wollt, dann braucht ihr eine Crew, die genauso krank ist wie ihr!« – um nochmal aus dem prominent besetzten Spielfilm zu zitieren. Krank müssen die Mittäter in Unternehmen selbstverständlich nicht sein. Aber der Stifter wird sich nur Komplizen suchen, die einen Beitrag dazu leisten, den Coup erfolgreich durchzuziehen.

Komplizenschaften werden nicht gebildet. Sie finden sich und arbeiten der Sache wegen zusammen. Aus eigenem Antrieb, temporär mit hoher auch emotionaler Intensität, schnell und sehr energiegeladen.

Selbstredend ist diese Form der Zusammenarbeit auch mit Gefahren verbunden. Das unsichere Unterfangen könnte auffliegen und wieder ins normale Organisationsraster zurückgedrängt werden. Und es ist durchaus denkbar, dass der Coup selbst scheitert und sich keine Lösung für das Problem auftut. Aber wie beschreibt Gesa Ziemer das so schön: »Komplizenschaften verwandeln diese Unsicherheit in Lust.«

Typisch: Die Beteiligten gehen dieses Risiko ein. Die komplizenhafte Zusammenarbeit mutet spielerisch an und wird dadurch schnell auch schöpferisch. Es bleibt nicht beim bloßen Betrachten, es geht immer in die Handlung.

Das ist durchaus vergleichbar mit einem Jazz-Musiker, der mit fremden Musikern zusammenspielt. Er ist sich der herausfordernden Situation bewusst, aus der viel entstehen und aus der er lernen kann. Obgleich das Experiment auch komplett in die Hose gehen kann. Das macht ihm allerdings keine Angst, sondern Lust mit einer neuen Runde zu jammen.

Freiheit den Mittätern

Die Komplizenschaft demonstriert schön die Kraft der individuellen Freiheit. Überall, wo Menschen freiheitlich zusammenarbeiten dürfen, entsteht auf ganz natürliche Weise Selbstorganisation, die sich ganz der externen Referenzen zuwendet. Und Sie wissen ja: Das ist die einzige Referenz, die für alle wie auch immer gearteten Organisationen wirklich relevant ist.

Es geht nun nicht darum, ob Sie diese Zweckgemeinschaften mögen oder nicht. Auch nicht darum, dass Sie sich nun ans Werk machen, unter Hochdruck Komplizenschaften zu bilden – das können Sie im Übrigen auch überhaupt nicht, weil der Initiator immer das Problem, die externe Referenz ist.

Aber Sie können die Augen aufhalten und diese wertvollen Einheiten aufspüren und beobachten. Aber seien sie vorsichtig: Auch die Komplizenschaften in Unternehmen sind sehr sensibel, wenn sie befürchten müssen, entdeckt zu werden. Wenn Sie aber doch einen Blick erhaschen können, dann müssen Sie anschließend entscheiden: Verhindern Sie die sehr schöpferische Art der Zusammenarbeit und ersticken sie wieder? – Das wäre sehr einfach: Sie müssen nur das Arsenal gängiger Managementmethoden von Performance Management bis hin zu Controlling in Stellung bringen und konsequent einsetzen.

Oder – und Sie können sich denken, dass der ständig über die Zukunft der Arbeit schreibende Lars Vollmer diese Variante bevorzugt – geben Sie dieser Erfolg versprechenden Strategie ausreichend Raum, damit sie entstehen kann, und beschützen Sie sie.

Natürlich geht das damit einher, dass Sie die Erwartungen an das Verhalten Ihrer Mitarbeiter fallen lassen und informelle Strukturen zulassen. Aber da die »Täter« weder kriminell sind, noch Ihre Organisation stürzen wollen, brauchen sie keine Handschellen und müssen schon gar nicht hinter Gitter.

Oder ist zielgerichtete und passgenaue Arbeit in Ihrem Unternehmen ein Verbrechen?

 

 


Bild: © Depositphotos.com 70709403/SergeyNivens

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