Führung, Organisation
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Konzern-Assessment – die Checkliste zur Erfolgsfreiheit

Mein Beruf beschert mir tonnenweise Momente tiefer Freude. Und jagt mir häufig auch kalte Schauer über den Rücken. Und dann kann ich nicht anders, als − oft mit meinen Klienten gemeinsam − in Ironie zu verfallen. Immer dann nämlich wenn wir merken, wie absurd die Situation ist, in der wir stecken. Ein Lean-Assessment in dem deutschen Werk eines Weltmarktführers in der Bauindustrie war mal wieder ein guter Anlass für eine solche Ironie.

Die klassische Karriere einer Lean-Initiative in einem Konzern verläuft typischerweise so: Zuerst werden alle geschult, dann wird ein Pilotwerk beglückt und kurz vor fertig beginnt der Roll-out.

Roll-Out: Damit haben Sie den Misserfolg schon so gut wie in der Tasche. Das hat in meinen Augen das Zeug zum »Unwort des Jahrhunderts«. Unablässig bringt man Jung-Managern in aller Welt offensichtlich bei, dass man nicht nur Rasen aus Holland, sondern auch Verhaltensänderungen ‚ausrollen‘ kann. Unter uns: Kann man nicht!

Roll-Out: Ab jetzt heißt es für alle Werke des Konzerns, dem Pilotwerk nachzueifern und das von Beraterhand ausgearbeitete Lean-Modell möglichst 1:1 umzusetzen. Gefälligst! Das kann ja auch nicht so schwer sein, denn schließlich sind doch alle Werke bei Lichte betrachtet fast gleich. Nun gut, das eine macht Komponentenfertigung, das andere die Montage der Massenware und ein drittes die Manufaktur der Einzelstücke. Aber jetzt bloß nicht verzetteln. Das Produktionssystem passt schon auf alle. Sicher!
Um dem Vorhaben noch mehr Nachdruck zu verleihen, wird zu einem der härtesten und unerbittlichsten Instrumente gegriffen, das sich ein Konzern einfallen lassen kann: Reporting! Die Massenvernichtungswaffe der Konzern-Wirtschaft.

Konkret heißt das: Der Lean-Level muss regelmäßig gemessen und berichtet werden. Dazu bedarf es natürlich eines normierten Assessments, auch − und gerade bei traditionsbewusst-deutschen Konzernen − Reifegradaudit genannt. Darin werden 10, gern auch schon mal 15 oder mehr, Kriterien (z.B. 5S, Rüsten, Standardisierte Arbeit, Problemlösung, Fluss, Qualität) definiert, in denen Fortschritte nachgewiesen werden müssen. Damit nicht jeder auditiert wie er will − wo kämen wir da auch hin − wird das Assessment im Detail zentral ausgearbeitet, die Auditoren werden konzernweit geschult und dann alle 6 oder 12 Monate auf das Werk losgelassen. Dazwischen gibt es Meetings und Telefonkonferenzen, damit sich die Auditoren kalibrieren können, um beim nächsten Assessment auch wirklich die gleichen Fehler zu sehen.

Apropos Fehler-Sehen: Genau darum geht es dann im Audit. Das Auditoren-Team fällt für eine Woche in die Produktion ein, guckt, fotografiert, inspiziert, fotografiert wieder, interviewt, durchleuchtet, fotografiert nochmals und erstellt am Ende einen Bericht. Natürlich als PowerPoint-Präsentation. Darin sind alle Auditkriterien abgebildet und deren Ranking. Dies wird bis zum Schluss geheim gehalten. Die Verantwortlichen des Werkes trippeln während der Woche aufgeregt herum. Sie zeigen, sie schauen den Auditoren über die Schulter, sie fragen – und sie hoffen… Wird alles klappen? Schließlich haben sie alle wieder mehr als 10 Manntage in die Vorbereitung einer prächtigen Assessment-Show investiert.

Schließlich gibt es eine Art Endpräsentation. Der Chef-Auditor begrüßt freundlich und weist darauf hin, dass ein Audit vor allem der Weiterentwicklung des Werkes dienen soll. Von Defizitorientierung kann gar keine Rede sein. Man solle sich vielmehr des Kaizen-Gedankens bewusst sein, die Probleme doch bitte als Schätze auffassen – und sich über die Potenziale freuen. Ach ja, eine Bitte noch: Keine Fragen. Die Diskussion ufere sonst nur aus und würde womöglich in Rechtfertigungen münden − und das habe doch nun wirklich keiner der Anwesenden nötig.

Dann werden die Ergebnisse präsentiert. Großartig: Die Rubrik Quick Changeover hat ein neues Niveau erklommen, auch die TPM-Aktivitäten haben sich verbessert. Die Spannung vor Bekanntgabe der jeweiligen Note ähnelt dem Show-down beim Eurovision Song Contest. „5S – 10 Points“.
Aber leider ist man in der Rubrik Standardisierter Arbeit nicht weitergekommen, es fehlen immer noch über 15 Montage-Standards. Und Transport-Standards sind nach wie vor Fehlanzeige. Keine Verbesserung, schon zum dritten Mal in Folge. Da muss beim nächsten Mal aber endlich was passieren. Und es kommt noch schlimmer: Beim Punkt Qualität ist man stark abgefallen. Also nicht bei der Qualität selbst, da ist man immer noch Maßstab im ganzen Konzern (Ausschussrate, Nacharbeitsaufwand, usw.). Aber die Qualitätsprozesse werden eher schlechter als besser – sagt das Audit. Es fehlen noch eine Menge FMEAs, die 8D-Reports konnten dieses Mal sogar für manche Kategorie-2-Fehler gar nicht gezeigt werden.

Nach fünf ganzen Assessmenttagen verlassen die Auditoren dann die verbrannte Erde. Mit dem guten Gefühl, den Konzern wieder ein großes Stück weitergebracht zu haben…

Wahrscheinlich können Sie die Geschichte noch besser erzählen, versuchen Sie es doch mal. Es befreit.
Hier unten – im Feld Kommentare – haben Sie Platz dafür.

5 Kommentare

  1. Besucher sagt

    Schön ironisch beschrieben, erst Recht wenn man in Konzern arbeitet…

    Gruss Robert R.

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