Alle Artikel in: Führung

Führung, Leadership, Anti-Management

Management-Diarrhö – Anstiftung zu einer Sprachdiät

»Does anybody even know why we budget anymore?« So beginnt die zutiefst sarkastische, über 3500 Zeichen lange E-Mail, die der Manager eines großen Automobilzulieferers vor Kurzem intern an seine Kollegen geschickt hat. Ein Bekannter hat sie mir zugespielt. Was der sichtlich frustrierte Mann darin beschreibt, ist wahrlich kein Einzelfall. In seinem Haus stand die nächste Budget-Planungsrunde an. Die Zahlungspraktiken, die Budgetierung, das Hin- und Herrechnen – es sei jedes Mal das gleiche (Business-)Theater, wenn das Budget auf den Tisch komme. Jaja, wenn das Budget zum alljährlichen unternehmensinternen Zirkus wird … Auf dem Budget-Basar Dass die regelmäßigen Budget-Rituale im Unternehmen einem Zirkus gleichkommen – nur ohne den Applaus am Ende –, das empfindet sicher nicht nur dieser Manager so. Denn schauen Sie sich doch einmal an, wie das Theater abläuft: Da treffen in einem Unternehmen beispielsweise die Leiter der Regionalstandorte mit dem Deutschlandchef plus andere Länderchefs samt deren Werksleitern mit dem Europachef zusammen – eine riesige Konferenz von Führungskräften aus mindestens drei Hierarchiestufen. Vorausgegangen sind hunderte E-Mails, der Austausch unzähliger Excel-Sheets, Videokonferenzen, versandte PowerPoint-Slides, etliche Budget-Meetings …

Der moderne Paternalismus – ein Drama in zwei Akten

Paternalismus gibt es nicht erst, seit Der Pate über die Kinobildschirme der 70er Jahre geflackert ist. Und wohl weil Marlon Brando, Al Pacino und überhaupt der ganze Film so ein Hit waren – haben wir die Patriarchen á la Don Vito Corleone einfach mit ins 21. Jahrhundert genommen! Seufz … Wenn sich Zwang und Liebe treffen Ich stöhne, weil Patriarchen nur ein Auswuchs des Paternalismus (Paternalismus – von lateinisch »pater« = Vater ), einer sehr verbreiteten Herrschaftsform sind. In der breiten Gesellschaft ebenso wie in Unternehmen wird die väterliche Führung ganz vorzüglich und mit großer Freude an der Tradition angewendet. Aber die ›klassischen‹ Patriarchen sind nicht die einzigen, die sich mit der Ausübung von Paternalismus furchtbar wohlfühlen. Es gibt vielmehr zwei Formen, die im öffentlichen und im Business-Theater gerne die Hauptrollen spielen: Erster Akt: Die fürsorglichen Patriarchen Sie betreten die Bühne strotzend vor Wissen – dem Wissen, ›wie es geht‹. Ihren Mitarbeitern sagen sie, was wie zu tun ist und was sie lieber lassen sollen. Denn für jeden, der ihren Anweisungen Folge leistet, wird alles …

Innovation Labs – Der heiße Scheiß aus Berlin

 read the english version   Neulich saß ich mit 15 Top-Managern eines großen deutschen Konzerns zusammen. Sie hätten sehen sollen, wie die die Augen verdrehten, als das L-Wort fiel: »Lab«. Oder wahlweise das Innovation Lab oder Creative Lab oder Data Lab … Es gibt da ja die wildesten Begriffe. Eins haben sie allerdings gemein: Diese Labs werden von Unternehmen installiert, die glauben, hochgradig unterinnovativ zu sein. Oder: Wären neue Ideen Pflänzchen, dann müsste man diese Unternehmen als Antarktis bezeichnen. Innovation aus der Garage Das ist ein Trend, den ich seit etwa drei Jahren beobachte: Große Eiswüsten von Organisationen gründen kleine, agile, tropische Einheiten, am liebsten in Berlin, Barcelona oder im »Valley«, taufen sie Dingsbums-Lab und hoffen auf reichen Ideensegen und vor allem Befruchtung der großen Eiswüste zu Hause. Dahinter steckt die Weisheit, dass Unternehmen wie HP, Google, Apple und Co. ja auch in Garagen gegründet wurden, in klitzekleinen Einheiten, abgeschnitten von der Zivilisation. Genius by minimizing, sozusagen. Schräg, unkonventionell, anders, abgedreht bis zum Wahnsinn und dadurch extrem innovativ. Also: Lasst uns das auch so machen! Nun wage ich …

Warum Mitarbeitergespräche was für schlechte Köche sind

Jahresende + Führung = Mitarbeitergespräche! Diese Formel ist in den Köpfen vieler Führungskräfte so tief eingebrannt wie ihr Geburtsdatum oder die Tatsache, dass es freitags in der Kantine Fisch gibt. Mit anderen Worten: So gehört sich das, so muss das sein. Zum Jahresende oder wahlweise am Jahresanfang gibt es eben – Achtung, heiß und fettig – Mitarbeitergespräche serviert. Also Gespräche zwischen zwei Menschen mag ich schon. Und Fisch auch – jedoch nur wenn er in der Mitte nicht zu glasig und nicht zu trocken ist und bitte nicht jede Woche und nicht nach dem immergleichen Rezept zubereitet. Mitarbeitergespräche nach Omas Rezept Die Grundrezeptur für Mitarbeitergespräche hat sich in den letzten Jahren überhaupt nicht verändert – lief ja schließlich immer gut so: Man nehme ein abgehangenes Stück Mitarbeiter und setze das ins Besprechungszimmer des Chefs. Dort lasse man den Mitarbeiter dann erst mal zwanzig Minuten im eigenen Sud köcheln, bis die Zuversicht deutlich reduziert ist. Wenn man dann zum Ablöschen einen ordentlichen Schuss Chef und eine große Prise dezidierte Gesprächsagenda von HR hinzugibt, zischt es schön. Allerdings …

Warum wir Konsens meiden sollten

»Dann machen wir das halt so.« (… und ich habe meine Ruhe) »Okay, ich stimme zu.« (… aber dann lasst mich jetzt alle in Frieden) »Na, wenn’s sein muss. Einverstanden!« (… glaubt aber ja nicht, dass ich mich dann noch reinhänge) Einen Entscheidungskonsens zu finden ist ja so erquickend – leider nur für die, deren Meinung am Ende in ausreichendem Maße berücksichtigt ist. Bei allen anderen Teilnehmern der Debatte macht sich eher Frust breit. Adé Motivation. Tschüss Neues. Bye-bye Veränderung. Entscheidung durch Ermattung Wenn Sie besonders überzeugend sind oder auf einer hohen Stufe der Leiter stehen, haben Sie vielleicht öfter das Glück, zu denen zu gehören, die gewinnen. Deren Argumenten, Daten und Fakten überzeugt haben. Herzlichen Glückwunsch! Nur die Annahme, dass Ihre Beweisführung etwas mit der Realität zu tun, zur Einigkeit geführt und alle anderen Teilnehmer überzeugt hat, möchte ich wirklich infrage stellen. Es ist doch meistens so: Einer prescht vor und nach schier endlosen Überzeugungsversuchen gibt ein Kollege nach dem anderen überredet und ermattet auf, auch wenn er nicht ganz mit dem Konsens einverstanden …

Die vier Elemente von echtem und ehrlichem unternehmerischem Erfolg

In jeder Diskussion über neue, vermeintlich moderne Formen von Organisation und Führung von Unternehmen kommt irgendwann – fast unweigerlich – das Argument: »Aber VW […alternativ auch Siemens oder die Deutsche Bank…] ist doch ganz traditionell organisiert und, jedenfalls vor dem Skandal, extrem erfolgreich.« Ich könnte nicht anderer Meinung sein: NEIN, erfolgreich war VW auch vor Dieselgate nicht. Denn Erfolg ist eben nicht nur Erfolg aus Sicht der Kapitalverzinsung, die VW ganz ohne Zweifel hatte. Die vier Elemente des echten und ehrlichen Erfolgs sind: Erstens: Die Inhaber des Unternehmens sind zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil der Profit, also der Gewinn bzw. die Rendite auf das eingesetzte Kapital hoch ist und tendenziell schneller wächst als der Markt. Darum lohnt es sich für die Inhaber, ihr Kapital weiter einzusetzen oder gar noch mehr Kapital zuzuschießen. Das Unternehmen ist aus Investorensicht attraktiv. Zweitens: Die Mitarbeiter des Unternehmens sind zufrieden mit der geleisteten Arbeit, weil sie stolz darauf sein können. Was sie geleistet haben, hat einen Sinn, leistet einen positiven Beitrag für andere. Es fühlt sich gut an, gemeinsam eine Aufgabe zu …

Wertschöpfung kommt nicht von ›Werte‹ - Für die Wertschöpfung ist es irrelevant, ob Jogi Löw ein Vorbild im Straßenverkehr ist oder nicht.

›Wertschöpfung‹ kommt nicht von ›Werte‹

Es ist schon erstaunlich! Da fordert Jogi Löw von seiner Mannschaft, für die Fans Vorbild zu sein, und lässt den Wolfsburger Fußballprofi Max Kruse wegen unprofessionellen Verhaltens nicht an Länderspielen teilnehmen – vielleicht erinnern Sie sich an letzten Monat, er hatte eine Bild-Reporterin angegriffen, die ihn unerlaubt fotografiert haben soll. Natürlich ist das nicht nett, keine Frage. Und Löw erntete breite Zustimmung dafür, mal wieder richtig durchgegriffen zu haben. Nun gibt es aber die berühmte andere Seite der Medaille, die seine Reaktion doch etwas verwunderlich erscheinen lässt: Löw selber wurde wegen Raserei schon mehrmals der Führerschein abgenommen – zuletzt kurz vor der Weltmeisterschaft 2014. Haben Sie sicherlich auch gelesen. Das nenne ich auch kein verantwortungsvolles Verhalten. Ja, da hat er seine geforderte Vorbildfunktion selber nicht erfüllt – und trotzdem hat er kurz darauf mit der Nationalmannschaft die WM gewonnen und einen Fußballwahn ausgelöst. Die Hoffnung lastet auf Vorbildern Was das eine mit dem anderen – und vor allem mit Ihnen – zu tun hat? Nun, der Vorfall brachte mich zu einer Frage, die auch für Unternehmen gilt: Warum sollen Führungskräfte unbedingt …

Die vierte Sorte der Verschwendung

Mura, Muri und Muda – bekanntermaßen sind das nicht die Cousinen von Tick, Trick und Track, sondern die drei großen Sorten operativer Verschwendung aus der Lean Management-Lehre. Die drei Ms sind Zeit- und Geldschleudern weil sie das Gegenteil wertschöpfender Aktivitäten repräsentieren und jede Organisation ist gut beraten, diese Verschwendungsquellen zu reduzieren. Spätestens seit den 1980er Jahren ist »Verschwendologie« zur Wissenschaft erhoben worden und wird wirksam verfolgt. Soweit so gut. Managementfolklore im sozialen System Es gibt allerdings noch eine vierte Sorte der Verschwendung, die aus Japan seinerzeit nicht übermittelt wurde. Ich gehe davon aus, dass sie damals irrelevant war und bei den Lean-Pionieren keinerlei Probleme verursacht hat. Mittlerweile ist sie aber zur vielleicht gewichtigsten und verlustreichsten Form der Verschwendung herangewachsen: die Managementfolklore. Darunter verstehe ich nun kein Märchen über die Entstehung von Management, sondern vielmehr alle Tätigkeiten in einem Unternehmen, die lediglich dazu dienen, die formale Struktur einer Organisation aufrechtzuerhalten. Die vierte Art der Verschwendung begehen Menschen, wenn sie nicht arbeiten, sondern Arbeit spielen. Das tun sie in Produktionshallen und gleichermaßen in den Büroetagen der Unternehmen. Und …

Warum Unternehmensgröße für Organisationstransformationen irrelevant sind

Es kommt nicht auf die Größe an

»Herr Vollmer, ich verstehe ja Ihre Ideen, aber die Umsetzbarkeit hört bei 2.000 Mitarbeitern eben auf.« Zwei Tage später:  »Herr Vollmer, das ist ja alles gut und recht. Ich kann mir auch vorstellen, dass das in einem Betrieb mit 25 Leuten funktioniert, aber wir sind nur zu viert. Da geht das doch nicht.« Ausreden über Ausreden Wie sagen die Amerikaner so schön: ›If I had a nickel for every time …‹ Ja, wenn ich für jedes Mal einen Euro bekommen hätte, wenn mir jemand erzählt, dass meine Ideen in seiner Firma wegen der Größe des Unternehmens nicht realisierbar wären, könnte ich mich jetzt zur Ruhe setzen. Na gut, nicht ganz, aber die Diskussion um die Größe von Unternehmen entflammt bei meinen Vorträgen quasi immer. Dabei ist es ganz egal, zu welchen organisationsrelevanten Thesen ich etwas sage – sei es die Abschaffung von Unternehmensplanung, überflüssigen Meetings, schädlichen Performance Reviews, Selbstorganisation etc. – ich bekomme den Einwurf zu hören: »Mit unserer Unternehmensgröße geht das nicht.« Auch ein paar andere Kriterien werden ab und an herangezogen, um meine Forderungen zu entkräften: …

Management-Praktiken – braucht’s die oder kann das weg?

»Herr Müller, Sie haben letzte Woche schon wieder nur eine halbe, statt einer Dreiviertelstunde Pause gemacht.« »Ja, ich wollte etwas früher nach Hause und habe deshalb die Mittagspause abgekürzt.« »Aber Sie wissen doch ganz genau, was die Pausenregelung bei acht Stunden Arbeitszeit vorschreibt.« Was für eine unnütze Diskussion. Und überhaupt: Wozu brauchen Unternehmen ausufernde Reisekostenrichtlinien, Arbeitszeiterfassung, Überstundenregelungen, Investitionsanträge und diese ganzen anderen Management-Praktiken? Nun ja, vielleicht weil sonst das Intranet ziemlich leer wäre, der Controller nichts zum Kontrollieren hätte oder die IT-Abteilung keine Formulare mehr programmieren könnte. Nein, mal ehrlich. Nehmen Sie die vielen Stunden, die Ihr Management mit der Jahresplanung verbringt: Sie sammeln Daten über Daten aus der Vergangenheit, lassen Vertreiber in die Glaskugel gucken, befragen große Kunden, was sie in ihrer Glaskugel gesehen haben – alles nur, um daraus eine Prognose für die Zukunft abzuleiten – für die Entwicklung der Personalkapazitäten, Maschinenbeschaffungen, Liquiditätsbedarfe oder einen anstehenden Hallenbau. Und am Ende des Jahres stellen Sie fest: Es ist ja anders gekommen als geplant. Ist ja auch logisch. Wie wollen Sie schließlich im Dezember denn …