Führung, Organisation
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Gastbeitrag: »Lean Production – gibt’s die noch?«

Oder anders gefragt, hat es sie je gegeben? Oder wurde mit diesem Begriff lediglich versucht, ein bedrohlich unverstandenes Phänomen zu bannen?

Aber der Reihe nach.

Ein großer Dank für diesen Gastbeitrag geht an Dr. Gerhard Wohland. Gerhard Wohland ist Physiker, »68er«, Buchautor sowie Berater und gilt als einer der führenden Spezialisten für dynamikrobuste Organisationen. Seine Klarheit in Wort und Schrift begeistert mich seit längerem und so bat ich ihn, seine Sicht auf den aktuellen Diskussions-Stand zum Lean Management für diesen Blog niederzuschreiben.

Zuvor hat er mir noch ein kurzes Interview gegeben:

Lars Vollmer: Gerhard, Dein Leitmotiv sind Denkwerkzeuge. Wie kamst Du als Physiker zu diesem Motiv?<
Gerhard_WohlandGerhard Wohland: Ob ich dabei als Physiker eine Rolle spiele, weiß ich nicht. Ich unterscheide Methode und Werkzeug. Wenn eine Methode zum Problem passt, sagt sie was zu tun ist. Wird den Anweisungen gefolgt, verschwindet das Problem. Ein Werkzeug ist problemneutral. Mit einem Hammer können Nägel eingeschlagen werden oder er dient als Türstopper. Ein Werkzeug kann erst dann zur Problemlösung beitragen wenn es mit einer Idee kombiniert wird. Ohne Idee ist ein Werkzeug nutzlos. Das gilt auch für das Denkwerkzeug, welches die Unterscheidung von Strom und Spannung zur Verfügung stellt. Wichtig: Werkzeuge sind dynamikrobust – Methoden sind dynamikempfindlich.

LV: Ich weiß von Dir, dass Du ein großer Anhänger der Systemtheorie bist. Was macht sie für Dich so besonders?

GW: Genauer der »Funktional orientierten Systemtheorie«. Sie ist präzise und exakt genug um moderne Probleme zu beschreiben. Ich bemühe mich aber, sie nicht als Ideologie zu nehmen. Deshalb plädiere ich für eine Pluralität von Theorien.

LV: Eine Frage zum Alltag: wie sieht ein typischer Arbeitstag von Gerhard Wohland aus?

GW: Typisch an meinen Arbeitstagen ist, dass es wenig typisches gibt, außer Schreiben, Lesen, Denken, Reden, Telefonieren, Mailen, Diskutieren, Reisen, …

Nun aber zur Frage:
Lean Production – gibt’s die noch?
von Dr. Gerhard Wohland

In den achziger Jahren wurde deutlich, dass die japanische Industrie gelernt hatte, in der neuen globalen Dynamik, Marktdruck zu erzeugen. Das Management westlicher Unternehmen ging wie selbstverständlich davon aus, dass in Japan endlich realisiert worden war, was sie schon immer gefordert hatten: Personalabbau, Kostenreduktion und strenge Prozesse.
Ein Irrtum. Bis heute wird übersehen, dass die alten tayloristischen Tugenden für die neue Dynamik globalisierter Wirtschaft längst nicht mehr reichen. Die Ursache des japanischen Drucks war nicht perfektionierte westliche Produktionsweise, sondern eine innovative Ergänzung durch dynamikrobuste Anteile.

In der japanischen Industrie dominierte bis nach dem zweiten Weltkrieg die Manufaktur. Nach der Niederlage wurde mühsam versucht aufzuholen und die damals führende Produktionsweise zu erlernen, den westlichen Taylorismus. Die noch lebendige japanische Tradition, sich an Meistern und ihrem Können zu orientieren war hinderlich und wurde bekämpft.

Provoziert durch die neue globale Dynamik entstanden im Westen Ideen für dynamikrobuste Wertschöpfung. Ein frühes Beispiel war das »Total Quality Management (TQM)« der US-Amerikaners William Edwards Deming. Nicht nur dieses TQM, sondern alle innovativen Ansätze sind in den konventionellen Unternehmen des Westens gescheitert. Der tayloristische Absolutismus stand im Weg, geschützt durch den extremen Erfolg in seiner Vergangenheit.

In Japan fehlte dieser Feind des vergangenen Erfolges. Deswegen funktionierten dort die Innovationen des Westens. Plötzlich war die verachtete Orientierung am Meister kein Hindernis mehr, sondern eine Voraussetzung. Lange ist diese japanische Innovation nirgendwo aufgefallen – auch in Japan nicht. Erst die berühmte Womak/Jones-Studie gab diesem Phänomen den Namen Lean Production. Aber nur wenige konnten das neue Vorbild nutzen. Auch die japanischen Macher konnten sich nur wundern, warum es nicht alle so machten wie sie. Kurz, die Globalisierung hatte eine neue überlegene Produktionsweise provoziert, aber sie blieb unverstanden.

Trotzdem, oder gerade weil das neue Phänomen unverstanden blieb, war die Lean Production lange modern. Viele Unternehmen haben es versucht, die meisten haben schließlich frustriert aufgegeben. Für die einen waren die Trauben sowieso zu sauer die anderen reden sich ein, erst Schwung holen zu müssen. Sie versuchen zunächst ihre kranken tayloristischen Prozesse auf Hochglanz zu bringen, um sich dann mit der neuen Dynamik zu befassen. Eine Sackgasse, denn die neue Dynamik war und ist die Ursache für das Elend der einst stolzen Prozesse. Erst wenn es gelingt, die Dynamik abzufangen, gewinnen die Prozesse ihre gewohnte Eleganz und Leistung. Das Vorgehen »erst Prozesse, dann Dynamik« bekämpft das Problem mit seiner Ursache. Ich nenne das eine Havarie.

Um Abstand zum leanen Durcheinander zu schaffen, nenne ich die neue Produktionsweise lieber »Dynamikrobuste Höchstleistung«. Sie entsteht besonders dort, wo der konservative Feind des vergangenen Erfolges durch geeignete Personen überwunden wird. Klassische Beratung und die naive Betriebswirtschaft stehen dabei eher im Weg. Sie schwatzen dem Kaiser nur immer wieder neue unsichtbare Kleider auf. Es wird Zeit zu sehen, dass der Kaiser immer noch nackt ist und neue Kleider braucht. Wie sie heißen ist nicht wichtig, Hauptsache sie geben warm!

4 Kommentare

    • Arnd D.Kaiser sagt

      Sehr geehrter Herr Vollmer, sehr geehrter Herr Wohland,
      danke für Ihre positiven gedanklichen Anregungen.

      Da ich Kaiser heiße, LEAN als meine berufliche Leidenschaft entdeckt habe und gerade am Früstückstisch sitzend eine Tasse Kaffee genieße- mit Kleidern die mich warm halten :-), fühle ich mich positiv inspiriert auf Ihren Bericht zu antworten. Erlauben Sie mir ein paar spontane Gedanken Ihnen und weiteren Lesern mitzuteilen.

      Nach 18 Jahren LEAN-Aktivitäten kann und will ich bewußt Ihre Aussagen unterstreichen. Es geht hier bei LEAN-x, egal wie Sie es nun nennen wollen, nicht um die typischen LEAN-Werkzeuge bzw.-Methoden. Ja- die meisten schauen immer noch nur darauf- leider.

      Es ist die Denke dahinter, wie gehen wir damit um. Wie nutzen wir diese ‚Vorrichtungen‘, um gemeinsam und effizient von A nach B zu kommen. Wie gestallten wir das SYSTEM? Es heißt ja Toyotoa Produktions System- und nicht T.P. Werkzeug,. …oder T.P. 5S. Ein System besteht nicht aus einzelnen Werkzeugen. Die Werkzeuge helfen uns nur das System stabil, robust und vor allem nachhaltig zu gestallten (zu wollen).

      Im Anschluß habe ich mir noch einen Auszug von Herrn Wohland auf YouTube angesehen. Es lohnt sich die Filme zwischenzeitlich zu unterbrechen und sich bewußt die Kernaussagen herauszuschreiben und zu verinnerlichen (siehe hierzu auch meine Gedanken auf http://www.LEAN-Clipping.de) Unser Ziel sollte es sein effizient von Dritten- hier von Herrn Gerhard Wohland, zu lernen und das Erlernte anschließend dann auch anzuwenden.

      Mir sind beim anschließenden ‚TUN, einfach mal anfangen‘ über die Jahre 7 typische Anwendungsfehler aufgefallen, die ich- ich bitte um Ihre Erlaubnis Herr Vollmer, Ihnen bzw. weiteren Lesern Ihrer Seite an dieser Stelle gratis empfehlen möchte.

      Den Download-Link finden Sie hier: http://www.LEAN-Online.de

      Viele Leser haben mir bisher die positive Rückmeldung gegeben, das es sich lohnt für den (wieder)-Start in die LEAN Welt die 48 Seiten im Vorfeld zu lesen. Viel Erfolg und auch Spaß auf Ihrem LEAN-Weg.

      Ja- LEAN Lohnt sich!

      Ihr Arnd D.Kaiser…der seine Kleider gefunden hat … 🙂

  1. Benno Löffler sagt

    Der beste Gedanke zum Thema Lean Kultur, den ich in den letzten 10 Jahren gehört oder gelesen habe.

  2. Pingback: Wie manche Unternehmen unter Dynamik leiden und andere sie erzeugen. - Dr. Lars Vollmer

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