Führung
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Management-Diarrhö – Anstiftung zu einer Sprachdiät

»Does anybody even know why we budget anymore?«

So beginnt die zutiefst sarkastische, über 3500 Zeichen lange E-Mail, die der Manager eines großen Automobilzulieferers vor Kurzem intern an seine Kollegen geschickt hat. Ein Bekannter hat sie mir zugespielt. Was der sichtlich frustrierte Mann darin beschreibt, ist wahrlich kein Einzelfall.

In seinem Haus stand die nächste Budget-Planungsrunde an. Die Zahlungspraktiken, die Budgetierung, das Hin- und Herrechnen – es sei jedes Mal das gleiche (Business-)Theater, wenn das Budget auf den Tisch komme.

Jaja, wenn das Budget zum alljährlichen unternehmensinternen Zirkus wird …

Auf dem Budget-Basar

Dass die regelmäßigen Budget-Rituale im Unternehmen einem Zirkus gleichkommen – nur ohne den Applaus am Ende –, das empfindet sicher nicht nur dieser Manager so. Denn schauen Sie sich doch einmal an, wie das Theater abläuft: Da treffen in einem Unternehmen beispielsweise die Leiter der Regionalstandorte mit dem Deutschlandchef plus andere Länderchefs samt deren Werksleitern mit dem Europachef zusammen – eine riesige Konferenz von Führungskräften aus mindestens drei Hierarchiestufen. Vorausgegangen sind hunderte E-Mails, der Austausch unzähliger Excel-Sheets, Videokonferenzen, versandte PowerPoint-Slides, etliche Budget-Meetings in kleiner Runde und gewichtige Telefonate. Eine Megakonferenz, megawichtig.

Nach und nach präsentieren jetzt die Vertreter jedes Landes ihr jeweiliges Budget und die dazugehörigen Planzahlen. Für Produktionsmengen, Bestandshöhen und Absätze. Sie melden geplante Großinvestitionen an und welche Ressourcen personeller und materieller Art dafür benötigt werden.

Die Reaktion der Unternehmensleitung entspricht einem längst eingeübten Standard: »Das ist nicht im Budget, Sie müssen weniger ausgeben!« Und dann werden die Argumente der Landesvertreter in der Luft zerrissen. »Acht Mitarbeiter? Und was sollen die alle genau machen? Nach allem, was Sie beschreiben, reichen für Ihr Projekt sechs Leute völlig aus. Schreiben Sie fünf Mitarbeiter rein. Wir müssen uns ambitionierte Ziele setzen.« Und so geht das munter weiter. Es geht um Zahlen, aber nie um Fakten. Über Kunden und gemeinsame Wertschöpfung lernt niemand etwas. Statt drei Millionen gibt es zwei Millionen Budget, dafür wird das Absatzsteigerungsziel von zehn auf zwölf Prozent angehoben. Der Wettbewerb schläft nicht. Es geht zu wie auf einem Basar. Das Budget ausreizen oder einen Ramschkauf tätigen – irgendwie beides.

Bis zur Erstarrung

Denn wenn es ums Budget geht, beginnen die Verhandlungen zunächst immer damit, dass jeder Beteiligte tut, als ob das Unternehmen bankrott sei – ist es vielleicht auch bald, wenn es an dieser alten Management-Praktik festhält. Alles wird runtergerechnet, jeder Pfennig umgedreht. »… in the end we can never be sure who has more holes than cheese«, fasst der E-Mail-wütige Automobilmanager treffend zusammen.

Sein literarischer Erguss zeigt: Der Frust über diese jahrhundertalten tayloristischen Praktiken wächst massiv. Die Leute merken, dass damit etwas nicht in Ordnung ist, dass das System einfach nicht passt. Das finde ich schön, denn ich werde ja häufig gefragt, ob das, was ich erzähle, überhaupt irgendwo ankomme.

Hier also der Beweis: Viele spüren, dass etwas im Argen ist mit dem System. Dass sie Zeit verschwenden. Dass nichts mehr hilft, so oft sie es auch anpassen, adaptieren, diskutieren. Das Problem ist nur, dass sie oft nicht klar benennen können, woran es liegt. Sie können das Problem nicht sauber beschreiben. Na gut, das ist ja auch eigentlich nicht ihr Job, mag ich beschwichtigend einräumen. Einerseits. Andererseits lassen sich so Probleme nun mal nicht lösen, Sie müssen sie schon präzise und schlüssig erklären können.

Denn dieses Problem hört ja beim Budget nicht auf: Planung, Strategie, Ziel, Organigramm, Jour Fixe … Diese Begriffe sind alle Ausgeburten alter Management-Praktiken. Deshalb sind sie heute oft völlig unscharf, weil jeder Einzelne sie nach jahrelangem Gebrauch und Verschleiß bereits mit einer Vielzahl an individuellen Bedeutungen aufgeladen hat. Wenn Sie in der Budget-Verhandlung jemandem sagen: »Wir müssen halt eine klare Strategie haben«, dann hat Ihr Gegenüber sofort ein Bild im Kopf, was das bedeutet – aber nicht zwangsläufig dasselbe wie Sie. Missverständnisse sind vorprogrammiert.

Unternehmen und ihre Mitarbeiter hängen sich deshalb auf an diesen klassischen Begrifflichkeiten. Sie sind nicht nur Griffe ins Arsenal der sozialen Verschwendung, Spielarten von Theater, das die wertschöpfenden Tätigkeiten nach und nach überwuchert, die Menschen systematisch von der Arbeit abhält. Sie sind außerdem Ablagerungen, die für eine Verhärtung der Organisation sorgen, für eine immer gravierendere Sklerose.

Bis zur Erstarrung – oder ironisch-gefrusteten E-Mails.

Diät für die Sprache

»With a purpose, budgeting makes sense and by first planning we focus on how to get that purpose done.«

Der Autor dieser speziellen E-Mail möchte die Situation retten, indem er die Praktik besser und anders macht. Meine Vermutung, ganz ohne ihn zu kennen: Er glaubt wahrscheinlich, wenn man richtig handelt im falschen System, wird dies das System besser machen. Das ist bedauerlicherweise Unsinn. Er plädiert damit nur für eine etwas andere Vorgehensweise. Aber sein Unternehmen geht nicht falsch vor, sondern es macht das Falsche.

Den Unternehmen, die in diesem Dilemma stecken, möchte ich vorschlagen: Überprüfen Sie mal Ihren schlimmsten Munddurchfall des vergangenen Jahres – und setzen Sie sich anschließend auf Diät. Diese ganzen zu lax verwendeten und unscharf definierten Begriffe – Planung, Budget, Strategie etc. – nehmen Sie also und verzichten mal eine Zeit lang ganz bewusst auf sie.

Damit möchte ich Sie nun wirklich nicht dazu anspornen, dass Sie diese Begriffe als Unwort verdammen oder mit großartigen Euphemismen ersetzen (»Wir haben jetzt keine Probleme mehr, das sind Herausforderungen!« Na toll…). Es geht mir nicht um grundsätzliche Sprachverbote. Sondern Sie vereinbaren ganz einfach: »Diese drei, vier, fünf Begriffe nutzen wir vorerst nicht mehr, sondern sagen das, was wir wirklich meinen.«

Die Folge: Sie benötigen ganz neue Umschreibungen. Jetzt kann endlich gelernt und lernend miteinander geredet werden! Denn Ihre neue Umschreibungen ehemals blumiger und unklarer Faselei bringen entweder Klarheit – oder aber der andere hat nur große Fragezeichen in den Augen und dann muss eine neue Umschreibung her. Dadurch entsteht letztlich Lernen: Dass Ihr Gegenüber einen Begriff mit einem Achselzucken erwidern kann und Sie ihn neu erklären müssen.

Wenn die Mitarbeiter eines Unternehmen die Benutzung solcher Wörter eine Zeit lang aussetzen, kann das Unternehmen (präzise: das kommunikative System) eine ganz neues Niveau, eine viel höhere Fitness erreichen – wie bei einer umfänglichen und gut ausgewogenen Diät auch. Denn dann redet es nicht länger nur über eine gut durchdachte Planung, eine ausgetüftelte Strategie oder die ambitionierten Ziele. Es schafft nach und nach ein klares Verständnis dieser Begriffe für alle Mitarbeiter – und kann sie damit endlich wertschöpfend umsetzen, anstatt nur darüber im Kreis zu diskutieren.

Denn ob Sie nun eine Planung, eine Strategie, ein Budget etc. machen oder nicht – der Kunde kauft möglicherweise trotzdem, aber nicht deswegen!

PS: Mein Freund der elektronischen Post fragt übrigens sehr süffisant, ob es denn kein Gesetz gebe, das den Budget-Zirkus verhindere und antwortet sich selber: »Sorry, the only laws I know forbid torture!« – ein netter Witz, aber mal ganz im Ernst: Es braucht kein Gesetz gegen Zirkus und Theater. Klarer Verstand würde schon reichen …

 

 


Bild: © Depositphotos.com 6099272/orson

3 Kommentare

  1. Dieter Gust sagt

    Erst war ich begeistert. Zurück an die Arbeit, eines meiner Lieblingsbücher. Aber zum x-ten mal zu lesen Budgets, Pläne alles Theater.
    Der Kunde und seine angefragte Dienstleistung am besten bedient durch freie, individuell agierende Mitarbeiter als Quasi-Unternehmer (sonst bräuchte es ja Meetings). Herr Vollmer ihre Servicevorstellung erscheinen als die eines nur allein agierenden Akteurs – so geht vielleicht Beratung, aber nicht die Produktion komplexer Produkte in einem mittelständischen Unternehmen, oder was habe ich übersehen?

    • Danke Herr Gust, für die charmant-konstruktive Provokation.

      Mir begegnet ab und an die Vermutung, meiner grundsätzlichen Managementkritik würde der Vorschlag ausgeprägter Anarchie gegenüberstehen – jeder täte, was er gerade so will. Fast so, als wenn nur diese zwei Pole möglich wären. Dies ist nicht der Fall.

      Ein jedes Unternehmen benötigt Koordination, ganz gleich ob nun zur Herstellung komplizierter Produkte oder für eine Dienstleistung wie Beratung. Lange Zeit wurde fälschlicherweise vermutet, dass Koordination in sozialen Systemen nur durch eine „steuernde Hand“ möglich wäre. Daraus ist die Sozialtechnologie „Management“ entstanden mit den in »Zurück an die Arbeit« ausdeklinierten fatalen Folgen.

      Es gibt aber noch weitere Möglichkeiten, von denen einige in dynamischen Märkten weit erfolgsversprechender sind. Sie basieren zumeist auf sozial dichten Teams, die gezogen von Marktbedürfnissen miteinander und füreinander Leistung erbringen. Die Koordination entsteht aus der Teamkonstellation heraus, man würde das im Allgemeinen „Selbstorganisation“ nennen. Bei Allsafe Jungfalk, einem mittelständischen Maschinenbauer, lässt sich das beispielhaft in der Praxis sehr schön erkennen (im Buch beschrieben).

      Von Anarchie ist da nichts zu spüren, salopp ausgedrückt: da geht es ordentlich zur Sache. Aber maßgebend ist immer der Kunde und die Referenz der Wettbewerber. Dies ist nicht konfliktfrei und erst recht nicht einfach. Aber wertschöpfender, reaktionsschneller, zufriedenstellender. Und für Unternehmer wie Mitarbeiter erfolgreicher.

      Ob Sie etwas übersehen haben, maße ich mir nicht an zu beurteilen, aber möglicherweise kann dieses Argument bewirken, dass sich Ihre anfängliche Begeisterung fortsetzt und weiter konstruktiv in Ihren Kontext überträgt. Ich drücke Ihnen dabei die Daumen.

      LV

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