Arbeit, Organisation
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Meeting-Massaker: Wozu kein Mensch Sitzungen braucht

35 Grad im Raum, die Krawatte kneift, Sie schwitzen in Ihrem Anzug und der Kollege hört nicht auf zu quatschen. Der nächste Mitarbeiter fällt ihm ins Wort und widerspricht vehement.

Alle versuchen zu einer Entscheidung zu kommen. Und sich dabei gegenseitig zu überzeugen.

»Aber Herr Kollege, das Argument sticht doch gar nicht, die Sachlage ist eine ganz andere. Mein Vorschlag zur Lage ist im Grunde genommen alternativlos, sehen Sie das doch bitte endlich ein.«

»Ihre Lösung haben wir bereits vor acht Jahren einmal diskutiert, da ist sie völlig zurecht mit Pauken und Trompeten durchgefallen. Im Sinne des ganzen Unternehmens sehe ich es als meine Pflicht an, uns vor dieser falschen Entscheidung zu schützen«

»Aber meine Herren, wir müssen doch hier eine Lösung finden, lassen Sie uns doch die Sache noch einmal ganz nüchtern betrachten…«

Sie hatten es befürchtet! Noch immer nicht Schluss!

Nach einer weiteren halbstündigen Diskussion nimmt die Chefin das Zepter in die Hand. »Wenn wir zu keinem Konsens kommen, entscheide ich. Variante zwei. Punkt. Meeting beendet. Danke meine Damen und Herren. Zurück an die Arbeit.«

Gut, das wäre nicht Ihre Wahl gewesen, aber Hauptsache, Sie können den Raum endlich verlassen. Sie atmen durch.

Meeting-Massaker-ClaimEs scheint ein ungeschriebenes Gesetz zu geben, in dem steht, dass Meetings zum Zweck haben, Entscheidungen zu treffen. Das ist nicht nur falsch, sondern es macht Meetings auch unfassbar lang und wahnsinnig ineffizient.

Warum?

Weil erstens viele Leute anwesend sind, die weder einen Beitrag zur Diskussion leisten, noch etwas daraus lernen können. Einfach nur, weil das Meeting eben anberaumt und sie eingeladen wurden. Und wer nicht selber kommen kann, MUSS natürlich einen Stellvertreter schicken.

Zweitens sprechen die Anwesenden zumeist nicht über die eigentliche Sache, sondern versuchen durch ihr Gebaren zu verdeutlichen, wer die Macht hat. Ganz nach dem Motto: Ich hab den größeren Sessel, also ist meine Meinung auch wichtiger.

Und drittens versucht jeder, den anderen davon zu überzeugen, dass er Unrecht hat – vor allem dann, wenn sich eine Entscheidung anzubahnen droht. Zu glauben, man könne in einem Meeting eine Entscheidung ganz rational und völlig objektiv treffen, ist ziemlich infantil. Der Kontext des sozialen Systems in Form der eingeübten Kommunikationsrituale in der Gruppe, ist gleichsam übermächtig.

Nervtötend, oder?

Ich habe da einen Gegenvorschlag: Verbannen Sie Entscheidungen doch einfach mal aus Meetings. Treffen Sie sich, tauschen Sie Meinungen und Sichtweisen zu der anstehenden Entscheidung aus, aber machen Sie schon zu Beginn klar, dass nichts entschieden wird. Dann ist es auch nicht mehr nötig, andere von ihrem Unrecht zu überzeugen oder den großen Zampano zu spielen. Sie müssen sich gar nicht einig sein.

Wer nichts beizutragen hat oder nicht glaubt, etwas lernen zu können, darf einfach fern bleiben. Und wenn sich eine Diskussion abzeichnet, die sich nur noch um sich selbst dreht, gehen Sie einfach – Sie haben Ihre Sichtweise und Argumente ja schon eingebracht. Das ist das »Gesetz der zwei Füße.«

Anders gesagt: Machen Sie es wie bei Gericht. Da werden auch Plädoyers gehalten – von den Parteien, die etwas beizutragen haben, also Ankläger und Verteiger. Das Urteil fällt dann aber der Richter. Stellen Sie sich einmal vor, Ankläger, Angeklagter, Verteidiger, etc. würden sich alle an der Entscheidung beteiligen und versuchen, einen Konsens zu finden. Ein ›Urteilsmeeting‹. Amüsante Vorstellung, oder?

Und so kann es eben auch in Unternehmen sein. Lassen Sie denjenigen entscheiden, der in dem individuellen Fall voraussichtlich die beste Entscheidung treffen kann, der am meisten Ahnung und Erfahrung vom Metier hat, der wirkliches Herzblut für die Lösung des ursprünglichen Problems gibt. Und legen Sie die Person fest, noch bevor überhaupt irgendwelche inhaltlichen Statements gemacht werden. Sie werden sich wundern, wie schnell der Entscheider meist feststeht. Fragen Sie also zu aller erst »Wer trifft die Entscheidung?«

Der führt dann mit möglichst vielen Leuten Gespräche, hört sich deren Meinung an, fragt nach und sucht nach so vielen unterschiedlichen Sichtweisen, wie er nur kriegen kann. Dabei braucht es nicht nur keinen Konsens, sondern der ist beinahe unerwünscht.

Wenn der Entscheider dann meint, genügend Fakten, Einschätzungen, Gefühlslagen, Szenarien eingeholt zu haben, entscheidet er – und zwar alleine. Und die Gruppe hat seine Entscheidung zu akzeptieren – selbst wenn der ein oder andere womöglich eine andere Entscheidung getroffen hätte. Das nennt sich dann ›konsultativer Einzelentscheid‹. Wenn Sie gerne einen exotischen Begriff dafür haben möchten: Toyota nennt dieses Verfahren ›根回し‹, also ›Nemawashi‹ (was tatsächlich mit ›Konsensbildung‹ übersetzt werden kann).

Wichtig ist dabei nur: Machen Sie sich bewusst, dass hinter der Entscheidung ein Problem schlummert, das mit bloßem Wissen allein nicht zu lösen ist. Sonst bräuchte es ja gar keine Entscheidung. Sie wird deshalb von dem getroffen, dem Sie das meiste Können, die beste Intuition zu der jeweiligen Problemlösung zusprechen. Nicht von dem, der den höchsten Rang hat. Natürlich ist es denkbar, dass höchstes spezifisches Können mit formaler Macht zusammenfällt, zwingend ist dies aber keinesfalls. Was weiß der Chef denn beispielsweise darüber, ob die kostenfreie Reparatur eines gelieferten Produktes außerhalb der Gewährleistung die langfristige Beziehung zu dem venezualischen Kunden stärkt oder eher schwächt. Er hat womöglich mit dem Kunden noch nie ausführlich gesprochen.

Ein konsultativer Einzelentscheid erhöht die Chance auf eine im herkömmlichen Sinne gute Entscheidung. Und der Wegfall endloser Meetings spart Ihnen eine Menge Nerven, Zeit und gute Laune. Double Win!

Ach ja: Ihr hübsches Plakat mit den Meetingregeln können Sie dann auch entsorgen. Tripple Win!

 


 

5 Kommentare

  1. Hallo Herr Vollmer,

    nettes Artikelbild ;-). Es veranschaulicht deutlich, welche Emotionen die Teilnehmer solcher Meetings unter Kontrolle behalten müssen. Konsultative Einzelentscheidungen sind da eine attraktive Alternative. Allerdings braucht es dafür Experten, die die Verantwortung für Einzelentscheidungen tragen mögen und zugleich bereit sind, vor der Entscheidung andere zu konsultieren. Ich denke, das ist ein Bereitschafts-Mix, der nicht unbedingt superselten ist, aber eben auch nicht selbstverständlich.

    Fröhliches Weiterentscheiden wünscht L. Girndt

    • Danke Frau Girndt,

      Es ist ein bisschen so wie Radfahren, man muss es ein wenig üben. Anfangs kippt man noch um und ganz plötzlich klappt es.

      Herzlichst, Ihr
      Lars Vollmer

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