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Die Kunst, später anzufangen, um früher fertigzuwerden

Termintreue ist eine der größten Stärken deutscher Unternehmen? Nach außen hin sicher. Die meisten Unternehmen sind deshalb nach außen hin gegenüber dem Kunden termintreu, weil sie einen unglaublichen Aufwand betreiben. Heerscharen von Leuten sind am Werk, Ad-hoc-Teams aus internen und externen Arbeitskräften leisten zahllose Überstunden, es gibt Krisensitzungen, es gibt die unterschiedlichsten Pläne, die aufgestellt, umgeworfen, neu erstellt und wieder umgeworfen werden, es gibt besorgte Anrufe von Kunden beim Geschäftsführer, beruhigende Anrufe des Geschäftsführers beim Kunden, es gibt Ärger und Druck, Belohnungen werden versprochen für den Fall, dass doch noch alles klappt, es gibt Höchstleistung, Frust, Workarounds, Ad-hoc-Lösungen, Geistesblitze, Teamgeist, Rettungstaten, alles geht durcheinander, kurz, mit enormem Aufwand und Verschleiß, zu erheblichen Kosten und mit Müh und Not wird der Termin tatsächlich gehalten. Aber eigentlich ist das keine Termintreue.

Im Kern sind nur wenige Produktionssysteme aus sich heraus in der Lage, Termintreue zu erzeugen. Was kann ein Chef aber tun, um Termintreue zu schaffen?

Der Lösung auf die Spur kommen Sie, wenn Sie sich genau ansehen, wie die Manager und alle Beteiligten auf die anhaltenden Terminprobleme in der Fertigung reagieren: mit intuitiver Logik. Die Leute sagen sich: Wenn wir ständig zu spät fertig werden, dann sollten wir für den Prozess einfach mehr Zeit einplanen. Und wenn wir hinten einen fixen Termin haben, sollten wir eben vorne früher anfangen, damit wir hinten pünktlich rauskommen. Logisch! Also wird die Plandurchlaufzeit erhöht. Die Pufferzeiten im Projektplan sollen größer werden und hoffentlich so groß, dass die Termintreue endlich passt.

Was dann passiert?

Die Aufträge bzw. Projekte werden früher freigegeben und gestartet, weil jetzt für jeden Auftrag mehr Zeit vorgesehen ist. Also laufen mehr Projekte parallel.

Ergo: Der Bestand an laufender Arbeit wird größer.

Die Produktionshalle ist voll mit Halbfertigprodukten, die auf ihre Bearbeitung warten. Bei jedem einzelnen Prozessschritt, vor jeder Maschine staut sich die Arbeit. Dadurch erhöht sich die Zeit, die der Auftrag braucht, um durch den Prozess zu kommen.

Die reale Durchlaufzeit steigt. Richtig, man hatte ja auch die Plandurchlaufzeit erhöht. Aber wo ist der schöne Puffer jetzt nur geblieben?

Wir befinden uns im Teufelskreis der Fertigungssteuerung: Sie wollen mehr Zeit haben und planen mehr Puffer ein, aber dadurch steigt nicht die Rest-Zeit bis zum Termin, sondern die Wartezeit vor der Bearbeitung, sodass der Puffer weg ist und Sie nichts gewonnen haben.

Aber das allein wäre nur unpraktisch, ungeschickt und teuer und hat im besten Fall noch keinen Einfluss auf die Termintreue. Gut, überall in der Halle stapeln sich die Halbfertig waren, dadurch ist viel Umlaufkapital gebunden, die Liquidität ist unter Druck, es ist schwer, den Überblick zu behalten, weil so viele Projekte parallel laufen, und jede Menge wertvolle Fläche wird verbraucht.

Auch jenseits der Produktion staut sich alles: Im Konstruktionsbüro wachsen die Papierberge, der Einkauf wird genötigt, noch mehr und noch früher zu bestellen. Aber am Ende müsste doch zumindest der Termin zu halten sein! Wenn nicht ständig der Eilauftrag, der Chefauftrag, die Sonderbestellung dazwischenkämen. Na klar, je mehr Aufträge parallel in der Produktion sind, desto häufiger gibt es einen dringenden Sonderfall, das ist eine statistische Wahrheit. Und viele Eil- und Chefaufträge werden überhaupt erst durch die länger gewordene Durchlaufzeit nötig.

Das bedeutet, dass ständig jene Projekte, die an einem Prozessschritt warten müssen, dran glauben müssen. Es gibt immer mehr Streuung innerhalb der Pläne, es wird immer unvorhersehbarer, wann welcher Auftrag an welchem Prozessschritt durchkommt, und die Termintreue wird immer miserabler.

Und dann schließt sich der Teufelskreis: Weil die Termintreue schon wieder schlechter geworden ist, fehlt anscheinend immer noch der Puffer. Also muss künftig noch früher angefangen werden. Die Plandurchlaufzeit wird weiter erhöht und dadurch …

Manche Unternehmen bewegen sich jahrelang in diesem Kreis immer weiter nach unten in Richtung Höllentor. Auf dem Gelände werden Zelte errichtet, in denen die halbfertige Ware gestapelt werden kann. Neue Hallen werden gebaut. Neue Maschinen werden angeschafft, um noch mehr Parallelität bewältigen zu können …

Wenn Ihnen dieses Szenario unbekannt vorkommt, dann laufen Sie bitte einmal über das Gelände eines typischen Fertigungsbetriebes.
Übrigens gibt es diesen Teufelskreis auch im Dienstleistungssektor: Die Aufträge stapeln sich bis unter die Decke, es gibt zig unbeantwortete E-Mails, es dauert immer länger, eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen, jeder Mitarbeiter fühlt sich als Flaschenhals mit immer längeren To-do-Listen. Willkommen im 21. Jahrhundert!

Die Lösung? Auf die kämen Sie, wenn Sie in eine Flugschule gingen.

Segelflieger3Einer meiner Klienten ist Segelflieger, und er hat mir vom Unterricht erzählt. Da wird unter anderem intensiv der Windenstart geübt: Mittels einer starken Seilwinde wird das Segelflugzeug an einem langen Seil zunächst langsam, dann immer schneller bis auf eine Geschwindigkeit zwischen 70 und 120 Stundenkilometern gezogen, sodass es Wind unter die Flügel bekommt, abhebt und recht steil aufsteigt. An einem bestimmten Punkt wird das Flugzeug dann ausgeklinkt und macht sich selbstständig auf die Suche nach einer schönen Thermik, um noch höher steigen zu können. Das Prinzip ist das gleiche wie beim Drachensteigenlassen. Dabei wirken enorme Kräfte auf das Seil, weshalb nicht auszuschließen ist, dass es einmal reißt.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem antriebslosen Segelflugzeug, befinden sich gerade mitten im starken Steigflug beim Windenstart, die Neigung beträgt 45 Grad, vor sich sehen Sie nur Blau, Sie befinden sich in etwa hundert Meter Höhe – da reißt das Seil. Der Aufstieg verlangsamt sich abrupt, das Flugzeug droht in der Luft stehen zu bleiben und herunterzufallen. Was tun Sie?

Sie wollen nicht runter. Sie wollen nach oben. Oder zumindest oben bleiben. Also ziehen Sie intuitiv das Höhenruder an. Doch das ist leider genau das Falsche. Die intuitive, lineare Logik führt Sie in den sicheren Tod. Denn wenn Sie Höhenruder geben, bleiben Sie zwar tatsächlich noch kurz oben, verlangsamen aber damit das Flugzeug noch weiter, es folgt der sogenannte Strömungsabriss, der Auftrieb an den Tragflächen bricht mangels Luftgeschwindigkeit zusammen, Sie stürzen ab, 100 Meter senkrecht nach unten, Sie haben keine Überlebenschance.

In der Segelflugschule lernen Sie, in dem kritischen Moment, wenn das Seil reißt, genau entgegen Ihrer Intuition zu reagieren: Sie geben nicht Höhenruder, sondern Tiefenruder. Und zwar heftig! Das heißt, Sie kippen den Flieger und stellen ihn auf die Nase. Sie lassen ihn im Sturzflug Richtung Erde rauschen. Sie schauen sich das Grün an.

Natürlich agieren Sie damit brachial gegen Ihre Urängste, aber das müssen Sie, um Fahrt aufzunehmen. Alles, was zählt in diesem Moment, ist Geschwindigkeit relativ zur Luft. Denn nur mit genügend Wind unter den Tragflächen sind Sie manövrierfähig und erreichen einen stabilen Zustand. Es ist wie bei einem Fahrrad, das nur dann in einem stabilen Zustand ist, wenn es vorwärtsfährt.

Ein stehendes Fahrrad fällt um. Und ein stehendes Flugzeug fällt vom Himmel.

Natürlich sollten Sie tunlichst die Nase rechtzeitig wieder hochziehen, bevor Sie sie in den Grund bohren, aber das geht nun leicht, weil die Ruder bei genügend Tempo sofort ansprechen. Das Schwierige und Gefährliche ist nicht das Abfangen des Fliegers am niedrigsten Punkt der Flugkurve, sondern das absichtliche Hinunterstürzen am höchsten Punkt.

Die Kunst besteht hier also darin, das Gegenteil von dem zu tun, was man reflexartig tun möchte. Und so verhält es sich gerne bei komplexen Systemen, vor allem bei Wertschöpfungsprozessen innerhalb und außerhalb der Industrie und insbesondere bei der Termintreue in der Produktion: Reflexartig wollen Sie die Pufferzeit erhöhen.

Wrong Turn!
Stattdessen sollten Sie das genaue Gegenteil tun: Nehmen Sie den Puffer raus!

Bei Terminproblemen im Produktionsprozess ist die beste Abhilfe, den Puffer aus dem Prozess zu nehmen. Denn in Verzug sind Sie ja nicht, obwohl ein Puffer im Prozess ist, sondern weil sie einen Puffer im Prozess haben! Aber was passiert, wenn Sie keinen Puffer mehr im Prozess haben?

Handeln Sie kontraintuitiv: Nehmen Sie im Projektgeschäft, zum Beispiel in der Einzelfertigung im Maschinenbau, alle Puffer raus und planen Sie für den einzelnen Prozessschritt nur die drei Tage ein, die Müller an Maschine 17 tatsächlich brauchte, wenn alles (utopischerweise) perfekt liefe. Sehen Sie sich nur den nackten Prozessschritt an. Planen Sie nur die Nettozeit! Addieren Sie sämtliche gewonnenen Puffer und packen Sie sie ans Ende des Projekts. Die Puffer bleiben also durchaus noch innerhalb des Projekts, aber außerhalb des Prozesses!

Dann wird gearbeitet. Alle Beteiligten treffen sich regelmäßig zu Statusberichten und schauen, wie viel Prozent des Gesamtpuffers verbraucht sind. Gemessen wird nur noch der Pufferverbrauch. Regelmäßig wird über die Konsequenzen des Projektverlaufs neu entschieden: Werden die Puffer zu schnell aufgebraucht, sind mehr Ressourcen erforderlich: ein Müller mehr, Überstunden. Die Mitarbeiter in der Prozesskette müssen selbst entscheiden, was sinnvoll und möglich ist, um an den richtigen Punkten das Tempo zu erhöhen.

Die Lösung für das Management besteht also darin, gerade keinen Druck mehr auf die Meilensteine auszuüben, sondern zu akzeptieren, dass in komplexen Umfeldern die Prozesse prinzipiell nicht durchplanbar sind. (…)

Auszug aus: Wrong Turn. Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen. Orell Füssli 2014.
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2 Kommentare

  1. Was immer du vorhast, tu es gleich! Es gibt nicht endlos viele Morgen. (Martin Luther)
    Zeitpuffer?

    Ich liebe lieber Kartoffelpuffer mit Apfelmus!
    Und die esse ich gleich, sobald sie die Pfanne verlassen haben. Mhhhhh, ein Genussssssssssss!

    Und da wären noch die Gummipuffer in meinem Auto oder jene unter meinem Hintern. Nein, ich meine die, die in meinem Bürostuhl eingebaut sind.

    Zeitpuffer sollten der Vergangenheit angehören. Weniger reden und manchmal auch weniger denken. Dafür mehr tun! Sich wieder konzentriert den wichtigen Dingen widmen, Zeit gezielt nutzen, Prioritäten vernünftig setzen und vieles wird sich positiv verändern.

    Wichtig dabei ist, sich klar darüber zu werden, was wirklich wichtig und dringlich ist, als immer allem das Label von Wichtig- und Dringlich aufzudrücken. Flexibel sein und sich auch mal auf etwas einlassen. Herausforderungen annehmen, wohl wissend, das Leben ist unberechenbar.

    Zeitpuffer für Fehler einbauen? Zeit in der man experimentieren darf, damit die Ergebnisse für das Projekt schneller vorankommen.
    Zeitpuffer hier, Zeitpuffer da, ist was für Wichtigtuer.

    Man stelle sich einmal vor, die Uhr tickt und das heute die letzten 6 Monate im Leben eines Projektleiters wären, oder die Welt in Kürze untergeht? Was würde wohl mit all den wichtigen Projekten passieren?

    Weniger ist mehr, hat die Oma Ihren Enkeln gepredigt. Recht hatte sie!
    Was nutzen einem 100 Hühner im Stall, wenn nur 20 davon Eier legen.
    Dann lieber 20 gute Hennen und den Eierertrag von 100 Hühnern ernten.
    Tu es gleich, oder lass es! Mach eine Sache richtig, anstatt 5 Sachen nur zu 20 Prozent.
    Was du heute kannst besorgen, da verschieben nicht auf morgen!
    Viele Köche verderben den Brei, oder mach dein Ding mit einer Handvoll Menschen, als mit einem Heer voller Dumpfbacken!

    Fokussiert auf eine Sache und in vier Stunden mehr geschafft als in acht Stunden totgemeetingt.

    Die Dinos dachten vermutlich auch immer, dass sie noch Zeit hätten, bis die Eiszeit über sie hereinbricht.
    Dumm gelaufen, die kam für viele Dinos wohl sehr überraschend!?
    Adieu, ihr lieben Zeitpuffer. (schluchz, trän, schmerz …..)

    Ab morgen gilt der neue Leitsatz: „Was immer du vorhast, tu es gleich!“ Yes we can!!!!!

  2. Pingback: Voodoo-Management - Wenn Erfahrung zum Wirksamkeitskiller wird - Lars Vollmer

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