Führung
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Neues Jahr, neues Glück – warum Appelle für die Tonne sind

Der Jahreswechsel ist für uns alle etwas Besonderes. Zwar kann nicht jeder der Silvester-Nacht etwas abgewinnen (so wie ich), aber für fast alle hat der Auftakt zu 12 neuen Monaten etwas Positives. Es scheint, als wenn alle ab dem 11. Januar (manche schon ein paar Tage früher) wieder bei »Los« starten. Die Karten sind neu gemischt und die Hoffnung auf Erfüllung der eigenen guten Vorsätze und fremdgesteckten Vorgaben wieder groß. Neues Jahr, neues Glück. Oder doch nicht?

Sie werden sich doch sicher auch etwas vorgenommen haben, oder? Macht doch jeder. Ein liebgewonnenes Ritual. ›Rauchen abgewöhnen, mehr Sport, gesünder essen…‹ Und klappt’s auch? Manchmal schon. Meistens nicht!

Neujahr

Und obwohl fast jeder diese Erfahrung aus seinem Privatleben kennt, wird trotzdem auch im beruflichen Umfeld jetzt wieder hemmungslos ›Uns-Vorgenommen‹. Am besten gleich für die ganze Organisation. Das heißt dann natürlich anders: Ziele. Oder Strategien. Manchmal auch Pläne. Konkret dann: ›Unnötige Meetings abschaffen, mehr Innovationen, bessere Kommunikation…‹ oder ähnliches. Und klappt’s auch? Manchmal schon. Meistens nicht!

Motivationsgurus und Wirtschaftszeitungen empfehlen sie uns immer wieder: die Mental-Strategien gegen den eigenen inneren Schweinehund. Und jeder meint, die einzig wirksame gefunden zu haben. Ich verrat‘ Ihnen was: Alles Käse. Schon die Annahme an sich ist falsch, dass im Unternehmen eine Verhaltensveränderung die über ›weniger Teetrinken‹ oder ›häufiger die Treppe nehmen‹ hinausgehtvöllig kontextunabhängig, also nur von innen heraus möglich wäre. Ja sicher, es wäre prima, wenn jetzt jeder mal in sich gehen würde und schon wären weniger Meetings erforderlich, kämen mehr Innovationen heraus oder würde besser kommuniziert werden. Geht aber nicht. Ging noch nie. Weil wir eben nicht allein auf der Welt sind und eben nur schwerlich isoliert handeln (können).

Die Systemtheorie hat sich vor längerem der Sache ausgiebig angenommen: Wir Menschen sind, ob privat oder beruflich, immer Teil eines Systems (Familie, Freundeskreis, Firma…). Und wir handeln immer im Kontext. Das verblüffende: wir verhalten uns im Grunde immer »richtig«. D.h., wir begreifen den strukturellen Rahmen und dessen Spielregeln meist sehr rasch und erfüllen die Bedingungen. Systemkonformes Handeln nennt sich das. Oder auch kontextkonformes Handeln. Der Kontext beeinflusst das Verhalten von Menschen stärker, als deren Motive und Präferenzen.

 

Ein Element kann sich also immer nur im Bezug zu seinem System, bzw. ein System immer nur in Bezug zu seiner Umwelt verändern. Eine Verhaltensänderung geht daher eben nur im Kontext – also mit dem System – nie ohne. Es ist also weitestgehend aussichtslos und daher zur Erfolgsfreiheit verdammt, sich selbst oder einen Mitarbeitern zuzumuten, sich gegen das System zu verändern.

Was will ich damit sagen: Nehmen Sie sich für das neue Jahr keine Verhaltensveränderung vor, sondern arbeiten Sie an der Systemveränderung. D.h., entwickeln Sie ein Systembild, das die Zusammenhänge der vielen beteiligten Subsysteme und Elemente zeigt. Und dann entscheiden Sie, wie das System umgebaut werden muss, damit sich die Menschen in dem neuen Kontext anders, sprich kontextkonform, also »richtig« verhalten. Zugegeben, das klingt jetzt nicht sexy. Aber genau dieses Handwerkszeug ist es, was wir zum Erfolg brauchen.

Ich will Ihnen mal ein Beispiel geben: Nehmen wir an, Sie wollen die Anzahl der (scheinbar und aus Ihrer Sicht) überflüssigen Meetings reduzieren. Der bloße Appell oder die strikte Anweisung an alle wird nicht helfen – das werden Sie sicher auch schon bemerkt haben. Der Grund ist wie oben beschrieben einfach: Die Mitarbeiter verhalten sich nämlich in ihrem Kontext logisch und richtig, d.h. weniger Meetings anzusetzen würde das Überleben des gegenwärtigen Systems gefährden. Und an dieser Stelle kann man sich so ein soziales System wie einen gesunden Körper vorstellen: sobald Bakterien oder Viren einfallen, werden die Abwehrtruppen mobilisiert. Der Angreifer (hier: der Appell, weniger Meetings durchzuführen) wird rausgeschwitzt.

Die Lösung also: Kontext hinterfragen. Was ist die Frage, auf die die Antwort »Meetings« lauten muss? Informationen transportieren? Steuerung ausüben? Macht ritualisieren?  In vielen Unternehmen herrscht eine hochkultivierte Absicherungsmentalität. Bevor jemand etwas unternimmt oder entscheidet, will er die Zustimmung von möglichst vielen Kollegen und/oder Vorgesetzten einholen. Zur Sicherheit. Damit man am Ende, wenn es doch schief laufen sollte, ein Ass im Ärmel hat. Der Chef hat den Weg ja abgesegnet. Die Absicherungsmentalität selber ist wiederum Produkt und Resultat der Unternehmenskultur gleichermaßen. Bei Konzernen ist sie meist systemimmanent und eine Folge der Organisation und der herrschenden Rituale und Praktiken − durch »Compliance« in den letzten Jahren nochmal deutlich überhöht. In anderen Unternehmen ist sie oft die Folge von vertrauensarmer Führung oder von einem Menschenbild aus dem vorherigen Jahrhundert. Deren Herkunft will ich hier nicht weiter thematisieren, da sie natürlich sehr individuell begründet ist.

Eine Kontextveränderung könnte in diesem Beispiel heißen: • Entscheidungen nicht zentralisieren, sondern an den Ort des Geschehens verlegen • funktionale Abteilungen auflösen und statt dessen interdisziplinäre Teams formen, die Wertschöpfung vollständig abwickeln • relative Ziele statt absoluter Ziele formulieren usw. Viele große Baustellen. Zugegeben. Aber auch die einzige Art, den Kontext für die (aus Ihrer Sicht) überflüssigen Meetings zu verändern.
Also: Weniger Arbeit für Gurus, mehr etwas für die (System-) Handwerker.

Ich wünsche Ihnen alles Gute für das neue Jahr!

 

 


Disclaimer: Diese Kolumne habe ich bereits zum 1. Januar 2012 verfasst und veröffentliche sie seitdem hier im jährlichen Turnus.

 

 

3 Kommentare

  1. Besucher sagt

    Sehr geehrt Herr Vollmer,

    stimme ihnen völlig zu – das System muss verändert werden. Ich habe den Eindruck dass es bei den Mitarbeitern bis hin zu mittleren Führungskräften dafür auch einiges an Offenheit gibt – hier ist eine Veränderung möglich. Je höher aber die Führungsebene, desto prägender ist sie für das System. Diese Ebene sieht aber ungern sich selbst als mitverursacher – die selbstkritische Betrachtung nimmt aus meiner Erfahrung nach oben hin ab oder es gibt wenig Veränderungsbereitschaft. Wie kann hier von unten der Hebel angesetzt werden?

  2. Constantin Sander sagt

    Yep, ins Schwarze getroffen, Herr Vollmer. Und genau darum braucht jedes System auch Störer, sprich Kritiker, Karrikaturisten, Hofnarren und so weiter. Nur wer ein System kräftig (zer)stört, wird einen Impuls zur Veränderung auslösen – wenn der denn auf Resonanz stößt. In diesem Sinne Ihnen ein bewegtes Jahr 2014.

  3. Besucher sagt

    Lieber Herr Vollmer,

    ich habe viele Jahre in einem Konzern gearbeitet und genau diesen Meetingterror und Entscheidungskreisel erlebt – manchmal war es ein Leben, wie in einer Zeitschleife – alles war in Bewegung, aber nichts veränderte sich („Und täglich grüßt das Murmeltier“). Jetzt erlebe ich es leider auch bei eigentlich flexiblen mittelständischen Unternhemen (`nichts geht ohne den Chef´) – als ob kein Kraut dagegen gewachsen ist?!

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