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Schwimmflügel für die Digitale Transformation

Die Digitale Transformation? Au weia! Sie wissen ja: Sobald im Unternehmen so was ganz Neues kommt, sobald etwas dramatisch verändert wird, müssen die Mitarbeiter ängstlich sein! Ist ja nicht eine Kleinigkeit, so eine Transformation. Und dann leisten die Mitarbeiter verständlicherweise Widerstand. Müssen sie ja! Denn das steht so in jedem Buch über »Change«, es wird in jedem einschlägigen Vortrag erzählt und jede Führungskraft glaubt, das sei so.

Darum sei es dann ja auch so wichtig, dass die Führungskräfte die Mitarbeiter »abholen« und sie »mit ins Boot holen«, damit sie keine Angst mehr haben und »mitziehen«!

Ihnen werden zig Beispiele dafür einfallen, dass diese Beschreibung der Wirklichkeit eine wahre ist. Das Narrativ klingt ja auch irgendwie schmeichelhaft für den Berufsstand der Führungskräfte. Schauen Sie mal: Eine Transformation droht – Mitarbeiter verfallen zwangsläufig in Schockstarre – die rettende Führungskraft rauscht hernieder – die Mitarbeiter werden getröstet und fassen Vertrauen – die Führungskraft teilt die Fluten mit ihrem Stab und führt alle händchenhaltend ins gelobte, also transformierte Land. Wie schön!

Der Prime-Schlauch

Aber wissen Sie was? Es gibt auch viele Beispiele dafür, dass die Wirklichkeit genau andersrum abläuft! Bei einer Podiumsdiskussion habe ich darum einmal den Spieß umgedreht und ein Gegenbeispiel gebracht. Die Geschichte hat zwei Teile.

Der erste Teil:

Ein angestellter Industriemeister kommt abends nach Feierabend nach Hause. Seine Frau ist schlecht gelaunt: Die Waschmaschine geht nicht mehr! Er schaut nach und sieht sofort: Der Schlauch ist kaputt. Er fährt den Rechner hoch, geht auf Amazon Prime, bestellt einen neuen Schlauch. Am nächsten Tag ist er schon geliefert, er baut ihn abends ein und die Waschmaschine läuft.

Der zweite Teil: 

Ein paar Tage später bemerkt der Meister in der Firma eine kleine Öllache neben einer Maschine – ein Schlauch ist kaputt! Sofort geht er zu seinem Chef und lässt sich den Kauf eines neuen genehmigen. Dann geht er zum Einkauf. Der lässt sich erst mal drei Vergleichsangebote einholen. Dann recherchiert er beim ausgewählten Lieferanten, ob sonst noch was bestellt werden kann, und fragt außerdem im ganzen Unternehmen rum, ob noch weitere Schläuche gebraucht werden, denn je größer die Bestellung ist, desto mehr lohnen sich die Versandkosten. Und ein Rabatt ist dann auch noch drin. So macht man das. Nachdem die Bestellung endlich zusammengestellt ist, landet sie auf dem Schreibtisch des Chefs des Einkaufs. Dann wird die Bestellung abgezeichnet. Dann wird sie dem Lieferanten durchgestellt. Dann wird gewartet. Dann wird geliefert. Dann wird der Wareneingang dokumentiert und kontrolliert. Dann … Machen wir’s kurz: 8 Wochen später hat die Maschine einen neuen Schlauch.

So, und jetzt frage ich Sie: Wer muss jetzt wen ins Boot holen bei der digitalen Transformation? Wer hat’s mehr drauf? Der Mitarbeiter oder das Unternehmen? Und dann kommt da ein Chef daher und sagt dem internetaffinen Meister: »So, du hast ja Angst vor den neuen Technologien, wir müssen dich jetzt mal ins Boot holen«?

Ganz schön doof!

Ja, ich geb’s zu, die Geschichte ist polemisch, vereinfacht und verkürzt. Aber das nur, weil ich Ihnen deutlich machen will: Hinter diesem Bild vom Mitarbeiter-ins-Boot-holen lauert oft eine unangebrachte Arroganz. Darin zeigt sich ein sehr unvorteilhaftes Menschenbild: Die Mitarbeiter haben keine Ahnung, sie wissen nicht, um was es geht. Für das Denken sind die Chefs da. Sie müssen den dummen Mitarbeitern sagen, wie die Welt funktioniert und sie vor den Gefahren und Schwierigkeiten da draußen beschützen. Dieses Menschenbild entspricht übrigens auch dem vieler Politiker und Journalisten: Es ist gehörig paternalistisch. Und wenn man es überspitzt, dann fällt die Überheblichkeit erst so richtig auf, die darin steckt.

Und tatsächlich: In der Podiumsdiskussion lachten und nickten die Leute. Es gab auch Gegenwind und ja, es gibt sicher auch den Fall, dass manche Mitarbeiter nicht mitgehen oder von Technologien abgeschreckt sind. Keine Frage!

Ich bin aber davon überzeugt, dass die meisten Mitarbeiter ein ganz natürliches Interesse daran haben, neue Technologien zu nutzen, sofern sie bessere Ergebnisse liefern, die Arbeit beschleunigen, vereinfachen, sicherer machen, etc.

Und klar: Wenn eine neue Technologie dazu geeignet ist, den Arbeitsplatz des Mitarbeiters obsolet zu machen, warum sollte der dann auch mit Ihnen ins Boot steigen, nur um anschließend von Ihnen aus demselben rausgeworfen zu werden? Ich hätte da allerdings auch Widerstände!

Schwimmflügel für die Digitale Transformation

Schwimmflügel für Profis

Aber wenn einer kommt und sagt: »Also, ich habe da eine Idee, wie wir eine Maschine mit neuer Technologie so verbessern können, dass sie weniger ausfällt oder dass sich die Verschleißteile melden, kurz bevor sie ausfallen …« – das ist doch toll! Warum sollte sich irgendein Mitarbeiter dagegen wehren?

Ja, sie wehren sich bei technologischen »Errungenschaften«, die ihre Arbeit in Summe nicht erleichtern, sondern letztlich erschweren. Doch wenn die Neuerung miteinander und füreinander passiert, dann gibt es erfahrungsgemäß keinen, der ins Boot geholt werden muss!

Ich kann diese inflationär gebrauchte Metapher übrigens alleine schon deshalb nicht leiden, weil sie impliziert, dass »alle anderen« an Land sitzen bleiben und nicht mit ins Boot dürfen. Das ist wie Schwimmflügel-Austeilen …

Und umgekehrt: Wenn Mitarbeiter mit ihrem Sachverstand und ihrer Praxiserfahrung ihrer Firma auf die Sprünge helfen wollen, um sie zu modernisieren, dann rennen sie allzu oft vor die Bürowände: Dann werden die tausend formalen Gründe bemüht, warum das nicht gehen soll (»Wir übergehen doch sonst den Einkauf, wir können doch nicht die Firmenkreditkarte in dem Shop hinterlegen, da braucht’s doch schon noch `ne Genehmigung von oben …«).

Der Sekundärgewinn

Was hinter diesen allgemein bekannten Kafka-Spielen steckt: Die formale Struktur des Unternehmens fühlt sich bedroht und will lieber so bleiben wie sie ist. Da springt ein Immunapparat ab, der nur allzu gern personalisiert wird.

Die Mitarbeiter, die das schon zig Mal erlebt haben, denken sich irgendwann: »Dann lass ich’s halt. Zuhause bestelle ich alles, was ich schnell brauche, bis zum nächsten Tag bei Amazon. Beim Unternehmen geht das wohl nicht, also was soll’s …«

Wollen Sie das? Sollen die Mitarbeiter resignieren? Soll das Unternehmen gegen die Sklerose kämpfen, während die Mitarbeiter nach Feierabend agil durchs Leben tanzen? – Das wäre doch toll, denn dann können Sie bei der nächsten vermeintlichen Transformation sagen: »Schaut her, die Mitarbeiter sind im Widerstand! Die haben bestimmt Angst! Also müssen wir sie jetzt erst mal ins Boot holen … Holen wir doch schon mal die Schwimmflügel raus!«


Bild: © blattwerkstatt – Fotolia #138817719

 

5 Kommentare

  1. Gunther Tutein sagt

    Mich hat von Anfang an die Unterscheidung Führungskraft vs Mitarbeiter etwas verwundert.
    Ich denke, sobald eine Gruppe in einem Unternehmen eine Innovation durchsetzen möchte gibt es Leute, die gerne mitziehen, und es gibt Leute, die Angst haben und die ins Boot geholt werden sollten. Egal wer da jetzt Führt oder nicht.
    Oder denke ich da zu simpel?

  2. H.F. Gerl sagt

    Besonders in Projekten welche auf ein Änderung der Firmen(Kommunikations)Kultur abzielen, musste ich feststellen, dass „der Beton“ oft in der Mitte ist.

    Die Top-Etage meint, super toll das Neue Arbeiten alles wird digitaler, agiler, smarter (zutreffende BS-Bingo Worte ergänzen) und meinten an die drunter, „Macht mal“.

    Die ganz unten meine, GEIL, endlich mal sinnvolle neue Technologie, Staub von den Maschinen blasen, die Akten entsorgen und endlich das liefern was die Kunden (schon lange) erwarte.

    Doch den „Beton“ aka Mittleres Management, packt das kalte Grausen. Mitarbeiter nach Zielerreichung führen und nicht nach Anwesenheit und Wohlverhalten, Transparenz quer durch das Unternehmen leben und sichtbar machen was man mit harter Hand bisher unter dem Deckel halten konnte, Sichtbare machen was man besser macht als andere Abteilungen (eine Möglichkeit weniger zu Glänzen vor den Dummen anderen Managern) oder ganz das Gegenteil davon, dass alles treibt den Mittleren Management die Schweissperlen auf die Stirn.

    In alt bekannter Weise geht man dann wieder in den Radfahrmodus, Nach oben Buckeln, Ja gute Idee aber die Mitarbeiter müssen erst ins Boot geholt werden und nach unten treten, nur weil wir das Neue Arbeiten propagieren, denke Sie nicht, dass ich nicht ein Auge auf euch habe und wehe ihr spurt nicht wie bisher und macht Fehler oder probiert was verrücktes aus, dann…

  3. Spontan möchte ich zustimmen. Doch dann schaue ich mir die diversen Sprachanalysen unserer Online-Debatten an und merke, hoppla – die Haltung von Nicht-Führungskräften ist deutlich passiver und problemorientierter als die Haltung von Führungskräften. Dass sich der einzelne Mitarbeiter bei einem Austausch über zukünftiges Tun die durchaus vorhandenen realen Probleme vor Ort deutlicher vor Augen führt als seine Führungskraft, die viel Zeit in sog. Future Circles verbringt, mag einleuchten. Dass jedoch das selbstverantwortliche „Ich kann“ viel weniger in den Mund genommen wird, das zeigt, dass hier ein signifikant anderes Verhältnis zu den realen Veränderungsmöglichkeiten besteht.

  4. Sehr treffend! Erlernte Hilflosigkeit hat viele Gesichter – wenn einem dann am Ende noch die Change-Kurve vor die Nase gehalten wird, wird es unangenehm. Habe das hier mal lebendig geschildert: http://www.innenhui.de/2017/02/geh-mir-weg-mit-change/

    Aber: Das Eingangsbeispiel unterscheidet sich nur durch den kürzeren Prozess, die einfacheren Entscheidungswege. Ein Unterschied wäre für mich gewesen: Die Lampe blinkt, der Fehlercode sagt „Schlauch“, die Frau googelt, sie bestellt’s & baut es nach Tutorial selbst ein. Nix mit warten auf den Mann. 😉

  5. Naja, es gibt für alles Beispiele und Gegenbeispiele. Die mittlere Führungskraft ist noch die, die wirklich führt. Sie stieg von unten auf, und muß das obere Topmanagement, das schon viel zu lange weg von der Basis und den Kunden ist, an neue Technologien heranführen, und den Leuten alles schmackhaft machen.
    Das Topmanagement kennt den Kunden (den Geschäftsführer und seine Frau) nur noch von Bällen, Treffen beim Botschafter, Abendessen usw. Sie unterhalten sich mehr über Golf und die Kinder als über Schläuche und Bestellungen. Die Firma läuft oft besser, wenn der Chef nicht da ist.
    Die alten Mitarbeiter haben schon alle Änderungen gesehen. Jeder Neue kommt mit derselben Idee. Die entweder im Sande verläuft, weil gerade kein Geld da ist (der Vorstandschef kommt zu Besuch und braucht ne neue Uhr als Geschenk), oder halt von nem noch neueren ersetzt wird, weil dem ersten neuen alles zu langsam ging.
    Änderung? Nee. Macht mal, ich mach derweil Urlaub. Erklärt mir alles wenns fertig ist. Und wenn Ihr besonders freundlich seid, könnt Ihr Euch mein Änderungsmuseum in der Schublade angucken, da liegen schon 30 Jahre alte Umsetzungspläne von genau demselben Problem. Damals noch in WordStar verfasst.

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