Führung, Organisation
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Selbstorganisation statt Management

Die meisten Unternehmen halten immer noch an einem Führungs- und Organisationsmodell fest, das tief im Taylorismus verwurzelt ist. Den Mitarbeitern wird zu wenig zugetraut, die Zukunft verspielt.

Unterschiedliche Studien belegen es immer wieder. In großen Teilen der Wirtschaft sind beide Seiten unzufrieden und voneinander enttäuscht: sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer, sowohl Chefs als auch Mitarbeiter. Über die Symptome sprechen wir jeden Tag mit viel Verve, aber was genau ist der Grund der Unzufriedenheit?

Als Unternehmer und Berater beobachte ich täglich, wie aus Arbeit Leistung entsteht und wie daraus echtes Engagement erwachsen kann. Ich stelle fest: Die Bereitschaft zu echtem Engagement ist grundsätzlich und ursprünglich bei fast allen Akteuren da. Nur sind die alten, gewohnten Strukturen für echtes Engagement gar nicht geeignet.

Wir denken Arbeit, Führung und Organisation immer noch tayloristisch. Die große Idee von Frederick W. Taylor vor rund hundert Jahren war, Organisationen zu unterteilen: in denkendes Management und handelnde Arbeiter.

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Und es hat damals hervorragend funktioniert, Organisationen als ein Räderwerk mit Steuereinheit zu verstehen. Doch hat die Sache einen Haken: Tayloristische Unternehmen sind strukturell wenig komplex und nur in Umfeldern niedriger Komplexität erfolgreich. Sie sind sozusagen triviale Spezialfälle und nur in bestimmten Biotopen überlegen. Die Märkte und Umfelder sind heute aber viel komplexer, anspruchsvoller, unvorhersehbarer, dynamischer geworden – die Biotope für das klassische Management sind im Begriff zu verschwinden. Oder anders gesagt: Die Unzufriedenheit von Mitarbeitern und Chefs ist ein Resultat aus dem scheiternden Versuch, bei der Weltmeisterschaft 2014 mit dem Spielsystem aus den 50er Jahren die Gruppenphase zu überstehen, um mit einer fußballerischen Metapher zu sprechen.

Und doch wird die Trennung zwischen Planung und Ausführung nur selten hinterfragt. Die Budgetierungswut ist nach wie vor kaum aufzuhalten. Wenige Menschen denken vor und viele andere sollen umsetzen – und nur ja nicht denken! Vermeintliche Freiräume für die Mitarbeiter entspringen oft gar keinen strategischen Prinzipien, sondern entpuppen sich als kurzfristige Schmeichelangebote, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu retten.

Oben herrscht Denkfaulheit

Vielleicht funktionieren oberflächliche Retuschen sogar eine Zeit lang – solange es noch keinen Wettbewerber gibt, der es besser macht. Doch zum Beispiel ein Blick auf den Wettkampf zwischen Schlecker und dm zeigt, dass am Ende die Mannschaft mit dem alten, rigiden, unterkomplexen System als Verlierer vom Platz gehen muss.

Ich mache eine ausgesprochene Denkfaulheit in den Chefetagen aus: Kaum jemand stellt sich die Frage, ob klassische Managementansätze der heutigen Komplexität standhalten können. Wer den Anspruch hat, Komplexität zu managen und durch Planung beherrschen zu wollen, muss scheitern. Denn Komplexität ist ja gerade prinzipiell nicht planbar. Wir sind wohl jetzt erst dabei zu verstehen, dass Planwirtschaft unterlegen ist – auch im Unternehmen.

Natürlich, Führung und Verantwortung sind Prinzipien, die auch in Zukunft eine große Rolle spielen werden – allerdings anders als in den bisherigen Managementstrukturen umgesetzt. Denn es ist kein Problem, ein Team in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu treffen. Dafür braucht es keine Führungskraft. Bei der Dresdner Flutkatastrophe beispielsweise haben die sich selbst organisierenden Bürger gezeigt, dass sie mit Vernetzung und Transparenz in Echtzeit viel schneller handeln konnten als die zentrale Organisation der »offiziellen« Fluthilfe.

Die Auflösung des Dilemmas der jeweils mit der anderen Seite unzufriedenen Chefs beziehungsweise Mitarbeiter liegt in der Überwindung des Paradigmas des tayloristischen Managements. Denken und Handeln gehören beim Menschen zusammen und sollten nicht getrennt werden. Organisationen brauchen keine Hierarchie, sondern Transparenz und Selbstorganisation. So entstehen gesunde Bindungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen – und sehr wettbewerbsfähige Organisationen.

 

Dieses Essay ist erstmalig erschienen bei Human Resource Manager, Ausgabe 5/2014. Hier finden Sie ein PDF als Originalauszug des Magazins.

5 Kommentare

  1. Holger Körber sagt

    Lieber Herr Vollmer,

    ich würde vorschlagen, bei der Suche nach dem Grund der Unzufriedenheit auf einer Ebene tiefer fortzufahren. Denn zur Überwindung eines Paradigmas reicht es nicht aus, „einfach nur mal anders zu denken“. Wir wissen doch alle, dass ein Paradigmenwechsel nicht nur mit anderen Denkmustern und Grundannahmen zu tun hat, sondern vor allem auch mit dem Lösen tief sitzender Emotionen. Ich nehme es so wahr, dass Sie hier vorwiegend auf der rationalen Ebene eines „Überzeugen Wollens“ argumentieren. Das ist gut und sicherlich förderlich, löst aber meines Erachtens nicht die wahre Ursache, die ja meist auf der emotionalen Ebene liegt. Denn:

    Wie sollen ängstliche Führungskräfte einen Paradigmenwechsel einläuten? Wäre ja ein Widerspruch in sich. Genauso: Wie sollen sie Menschen inspirieren und mitnehmen, wenn sie selbst nicht inspiriert sind? Wie sollen sie anderen Richtung und Klarheit geben, wenn sie selbst orientierungslos sind? Wie sollen sie Transparenz schaffen, wenn sie Angst haben, dadurch ihre Position oder Macht zu verlieren? Angst und Machtverlust sind tiefsitzende Themen bei vielen Führungskräften und wirken sich kollektiv auf die ganze Organisationen aus, doch dies bleibt hier ein unberührter Fleck.

    Ich bin der Meinung, gerade bei Paradigmenwechseln braucht es Führungskräfte, die voller Vertrauen in sich selbst vorweg gehen, die tief mit sich selbst verbunden sind und andere mit ihrer Souveränität, Klarheit und Ausstrahlung mitnehmen können. Die sowohl intellektuell als auch menschlich überzeugen und anderen dadurch Stabilität und Sicherheit vermitteln. Da kommt man aber nur hin, wenn man seinen Ängsten tief ins Auge schaut, mit Menschen mitfühlen kann, ein gutes Gespür hat und vollkommen authentisch wirkt – also ohne versteckte Agenda unterwegs ist.

    Ich finde, diese Ebene können wir nicht einfach „wegfallen“ lassen, wenn wir über Paradigmenwechsel sprechen. Und nur am Rande, ich bin kein Psychologe, sondern Maschinenbau-Ingenieur.

    Herzliche Grüße

    Holger Körber

  2. Klaus sagt

    Lieber Lars,

    die Postsendung mit einem persönlichen Inhalt hat sehr gefreut. Vielleicht ist ein Wrong Turn, aber wenn du mal in der Nähe von Pforzheim bist, schau einfach vorbei. Bei schönen Wetter sitze ich meist im Garten und verlerne arbeiten.

    Selbstorganisation statt Management. Wenn ich „statt“ mit „und“ ersetze und Management definiere, als die Fähigkeit, ein (Unternehmens-)System in Balance (Wandel und Stabilität) zu halten, wird für mich ein (Fußball-)Schuh draus.

    In Dresden haben wohl zwei Menschen (Manager) mit wenig Managementaufwand (Facebook-Seite: https://www.facebook.com/FluthilfeDresden), Hilfsanfragen mit Hilfsangeboten balanciert. Ein gewisser tayloristischer Ansatz ist für mich trotzdem erkennbar. Zumindest ist durch die Programmierung von Facebook (Denken), dessen sinnvollen Einsatz (Managen) und den Helfern (Handeln) möglicherweise eine Arbeitsteilung erkennbar. Mir stellt sich die Frage, was macht, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile? Die Not (Angst), der Sinn oder beides?

    Aber denk dran, es könnte auch anders (gewesen) sein (Kontingenz).

    Beste Grüße

    Klaus

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