Alle Artikel mit dem Schlagwort: Change

Organisationskultur ist keine Frage der Entscheidungen

Ringe – ja, aber maximal zwei. Ohrringe – na gut, aber nur einen, ganz dezent im Ohrläppchen. Halsketten – jetzt hört’s aber auf. Nein danke! Ja, die deutsche Bundeswehr sorgt sich wirklich im Detail um das Erscheinungsbild ihrer Soldatinnen und Soldaten. In vielen Unternehmen ist mittlerweile der gleiche Wahnsinn eingefallen – weit über Kleiderverordnungen von Berufs wegen hinaus. Es geht um mehr. Es geht um etwas viel Größeres, etwas Wichtigeres. Meine Damen und Herren, es geht in diesem Lande um die Organisationskultur! Kulturlos und unverschämt! Organisationskultur in allen ihren Facetten – Arbeitskultur, Streitkultur, Fehlerkultur … – »Kultur« ist das Wort, das mir in Unternehmen und auf Kongressen immer wieder von allen Seiten um die Ohren fliegt. Es hat der »Komplexität« als Organisationsfetisch inzwischen längst den Rang abgelaufen. Kultur sei von elementarer Bedeutung für ein Unternehmen, seine Kultur zu finden, zu zeigen, zu pflegen, zu bewahren. Und die Führungskräfte haben die Kultur vorzuleben. So der Konsens. Nur dass diese hochgelobte Organisationskultur zu skurrilen Auswüchsen führen kann, lassen die Beteiligten außer Acht. Erst kürzlich wurde ich Zeuge einer …

Ep. 67 – Wenn Mitarbeiter ihre Firmen ins Boot holen müssen

Episode 67 der Video-Reihe »Vollmers GedankenGänge«: Wir müssen den Mitarbeiter mitnehmen. Immer und immer wieder höre ich diese Floskel. Erst neulich, ich war bei einem Kamingespräch eingeladen zum Thema »Industrie 4.0.« Das ist ja an sich schon eine sehr ulkige Debatte. Es kam von sehr hochrangigen Industrievertretern sehr häufig dieser Ausdruck: »Wir müssen die Mitarbeiter mitnehmen, um ihnen die neue Technologie zu erklären.« Damit sie halt nicht so viel Angst haben, vor dem was da kommt. Ich habe die gegenteilige Position eingenommen, nämlich die, dass sehr viel häufiger oder mindestens genauso häufig die Firmen von ihren Mitarbeitern mitgenommen werden müssen. Denn die sind häufig technologisch, gerade was so das Internetzeugs angeht, viel viel schneller und viel viel feinfühliger unterwegs als es die Unternehmen sind. Wenn ein Mitarbeiter als Privatperson zum Beispiel eine neue Schlauchverbindung für ihre Waschmaschine benötigt, dann geht sie ins Internet, wahrscheinlich zu Amazon und bestellt diese. Und womöglich ist sie Prime-Kunde, dann hat sie nach einem Tag, nach 24 Stunden, diese Schlauchverbindung bei sich zu Hause. Jetzt kommt sie als Mitarbeiter ins Unternehmen und braucht vielleicht für ihre Anlage irgendein Ersatzteil. …

Warum Unternehmensgröße für Organisationstransformationen irrelevant sind

Es kommt nicht auf die Größe an

»Herr Vollmer, ich verstehe ja Ihre Ideen, aber die Umsetzbarkeit hört bei 2.000 Mitarbeitern eben auf.« Zwei Tage später:  »Herr Vollmer, das ist ja alles gut und recht. Ich kann mir auch vorstellen, dass das in einem Betrieb mit 25 Leuten funktioniert, aber wir sind nur zu viert. Da geht das doch nicht.« Ausreden über Ausreden Wie sagen die Amerikaner so schön: ›If I had a nickel for every time …‹ Ja, wenn ich für jedes Mal einen Euro bekommen hätte, wenn mir jemand erzählt, dass meine Ideen in seiner Firma wegen der Größe des Unternehmens nicht realisierbar wären, könnte ich mich jetzt zur Ruhe setzen. Na gut, nicht ganz, aber die Diskussion um die Größe von Unternehmen entflammt bei meinen Vorträgen quasi immer. Dabei ist es ganz egal, zu welchen organisationsrelevanten Thesen ich etwas sage – sei es die Abschaffung von Unternehmensplanung, überflüssigen Meetings, schädlichen Performance Reviews, Selbstorganisation etc. – ich bekomme den Einwurf zu hören: »Mit unserer Unternehmensgröße geht das nicht.« Auch ein paar andere Kriterien werden ab und an herangezogen, um meine Forderungen zu entkräften: …

Ep. 59 Labore – Das soziale System überlisten

Die Episode 59 der Video-Reihe »Vollmers GedankenGänge«: Das gute alte Change-Management dürfte jetzt hinreichend seine Unwirksamkeit bewiesen haben, glaube ich. Im vorhinein durchdachte Konzepte zu erstellen, diese in eine Roadmap zu überführen und mit Rolloutplan umsetzen zu wollen, Vorbilder einzufordern, den Menschen Unwilligkeit zur Veränderung vorzuwerfen, euphemistisch von irgendwas mit ›Ins Boot holen‹ faseln – das hat nun hinreichend oft nicht funktioniert. Und dann könnte man tatsächlich anfangen, es auch mit anderen Denkansätzen zu probieren. Solchen Denkansätzen nämlich, die berücksichtigen, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um eine Maschine, sondern um ein lebendiges soziales System handelt. Ein Format, das tatsächlich funktionieren kann, ist das eines »Labors«. Das ist nicht das gleiche wie ein »Leuchtturm«, es funktioniert nach einem ganz anderen Denkansatz. Ausgangspunkt eines Labors ist ein reales Problem und ein Team von Freiwilligen. Meist ist es ein Stifter, der sich von dem Problem provoziert fühlt und der dann ein Team gründet – ein Team stiftet, dass tatsächlich ein reales Problem mit externen Referenzen lösen will und lösen muss und eben auch scheitern kann. Das heißt, dieses …

Kultur ist wie Liebe – Warum Change-Management eine mission impossible ist

Ändern Sie Ihre Kultur! Möglichst schnell! – Als ich diesen Appell im Harvard Business Manager gelesen habe, musste ich lachen … Den gezielten »Kulturwandel« als Quelle von Innovation und Eigenverantwortung zu beschwören, scheint eine richtige Mode geworden zu sein. Unzählige Blogger, Journalisten und Managementberater blasen in dieses Horn: Wenn ihr kreative und selbstständige Mitarbeiter wollt, liebe Unternehmen, dann ändert eure Kultur! Setzt Change-Programme auf! Die Verheißung: Das müsse gar nicht Jahre dauern. Wenn man nur allen Mitarbeitern klar sagen würde, wie sie sich zu verhalten haben … Tja. Da sag ich nur: Wrong Turn! So funktioniert es halt nicht. Die Jungs verwechseln ganz offensichtlich Kompliziertes mit Komplexem, sie verwechseln Wissen mit Können und Verhaltenskultur mit der Wertekultur. Menschen zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben – nämlich entsprechend der Vision, Mission und des Leitbildes des Unternehmens – ist leicht. Ein Workshop oder ein paar Meetings und die Sache ist erledigt. Dazu noch ein paar disziplinarische Maßnahmen und fertig ist eine Verhaltenskultur. Jetzt weiß jeder, wie er sich verhalten muss, ohne seine Mitgliedschaft im Unternehmen zu riskieren. Aber dadurch …

Eine kleine Kulturgeschichte – Warum Change-Projekte scheitern müssen

Kultur ist kein Gestaltungsgegenstand wie die Farbe eines neuen Kantinenbodens. Eine Organisation kann nicht rational über ihre Kultur entscheiden. Werte sind nicht disponierbar. Die Absicht, eine Ziel- oder Wunschkultur zu benennen und dann ein Projekt zur Erreichung derselben zu starten, mag beliebt sein und passt in die Denktradition der vorherrschenden Organisationslehre. Aber dieser Gedanke ignoriert die Komplexität von sozialen Systemen auf gefährliche Art und Weise. Gefährlich vor allem für die Kultur des Unternehmens selbst. Denn nicht selten erzeugt ein derartiges Rumfuschen exakt das Gegenteil. Er drehte seinen Stuhl und lehnte sich auf den Schreibtisch. »Herr Schwärzel, Werte im Unternehmen bilden das Fundament für langfristigen Erfolg. Auf Werten wie Vertrauen, Respekt, Leidenschaft, Integrität und unternehmerisches Denken baut unsere ganze Unternehmenskultur auf. Wir müssen den Zusammenhalt stärken und wieder einen ›one spirit‹ aufbauen. Und gerade das Vertrauen hat bei uns in den letzten Jahren doch enorm gelitten. Hier erwarte ich von Ihnen und von der ganzen Abteilung eine Steigerung. Mensch Schwärzel,«, er beugte sich weit nach vorne und guckte ihm tief in die Augen, »das packen wir doch. …

Ein Gedanke über Schmerz, Wirtschaft und Schnipsen

Vor kurzem durfte ich eine Keynote im Rahmen einer internationalen Führungskräfte-Tagung für einen großen deutschen Lebensmittelkonzern halten. Die beiden Tage sollten dazu dienen, die Mannschaft auf ein großes Change-Projekt einzustimmen. Das Projekt hatte natürlich auch einen wohlklingenden Namen, nennen wir es hier mal »TOP« (na ja, Sie wissen selber, wie diese ganzen inspirierenden Veränderungsprogramme so heißen). Um nach dem ausgedehnten Mittagessen etwas Schwung in das Plenum zu bekommen, entschloss ich mich – auf expliziten Wunsch des Auftraggebers und entgegen meiner Gewohnheit – ein kleines Aktiv-Element an den Anfang zu stellen. Die Challenge war einfach, ich hatte sie erst vor kurzem bei einer unserer V&S Wissenskonferenzen kennengelernt: Ein Tischtennisball, der auf einer schweren Glasflasche liegt, muss in einen ca. 3 Meter entfernten Eimer geschnipst werden. Möglichst drei Treffer bei drei Versuchen. Die einzige Voraussetzung: der Arm muss ausgestreckt sein und bleiben und es muss mit Anlauf geschnipst werden. Eine klare Laufbewegung, mindestens 5 Schritte, kein Abstoppen, eine flüssige Bewegung. Um die Sache ein wenig attraktiver zu machen, setzte ich noch eine Belohnung aus. Für den Sohn …

Großhirn an Blutdruck: Wieder auf normales Level runter!

Kulturveränderung einer Organisation ist immer das Ergebnis einer Verhaltensveränderung von Führungskräften. So weit so klar. So weit so schwierig. Schön, dass es auch im Jahr 2011 gute Beispiele für hoch engagierte Führungspersönlichkeiten gibt. Ich habe neulich etwas Nachahmenswertes im Münsterland gefunden und möchte Ihnen von Herrn P. erzählen. Im Juli führte ich bei einem renommierten deutschen Maschinenbauer, immerhin Weltmarktführer seiner Branche, einen Top-Management Workshop durch. Ziel war es, der versammelten Herrenriege eine neue Sichtweise auf ihre Auftragsabwicklungskette zu verschaffen, ihnen also im übertragenen Sinne eine »Lean-Brille« aufzusetzen. Wir spielten dabei das V&S Planspielswelt, das die speziellen Eigenarten eines Maschinen- und Anlagenbauers in einer gerade noch überschaubaren Komplexität abbildet. Obgleich die Durchführung eines solchen Workshops für mich inzwischen zur Routine geworden ist und die Simulation nahezu immer so manchen Aha-Effekt erzeugt, waren diesmal die Reaktionen für mich fast schon überwältigend positiv. Besonders überrascht war ich von den Reaktionen der beteiligten Vertriebsverantwortlichen, einer Spezies, die im Rahmen derartiger Workshops gerne schulterzuckend auf die Markt- und Kundenzwänge verweist und sich eher als Opfer denn als Beteiligte mangelhafter Herstellungsprozesse …