Alle Artikel mit dem Schlagwort: Lean Management

Die vierte Sorte der Verschwendung

Mura, Muri und Muda – bekanntermaßen sind das nicht die Cousinen von Tick, Trick und Track, sondern die drei großen Sorten operativer Verschwendung aus der Lean Management-Lehre. Die drei Ms sind Zeit- und Geldschleudern weil sie das Gegenteil wertschöpfender Aktivitäten repräsentieren und jede Organisation ist gut beraten, diese Verschwendungsquellen zu reduzieren. Spätestens seit den 1980er Jahren ist »Verschwendologie« zur Wissenschaft erhoben worden und wird wirksam verfolgt. Soweit so gut. Managementfolklore im sozialen System Es gibt allerdings noch eine vierte Sorte der Verschwendung, die aus Japan seinerzeit nicht übermittelt wurde. Ich gehe davon aus, dass sie damals irrelevant war und bei den Lean-Pionieren keinerlei Probleme verursacht hat. Mittlerweile ist sie aber zur vielleicht gewichtigsten und verlustreichsten Form der Verschwendung herangewachsen: die Managementfolklore. Darunter verstehe ich nun kein Märchen über die Entstehung von Management, sondern vielmehr alle Tätigkeiten in einem Unternehmen, die lediglich dazu dienen, die formale Struktur einer Organisation aufrechtzuerhalten. Die vierte Art der Verschwendung begehen Menschen, wenn sie nicht arbeiten, sondern Arbeit spielen. Das tun sie in Produktionshallen und gleichermaßen in den Büroetagen der Unternehmen. Und …

Was ist eigentlich Lean Management? Von Kate Moss und Michael Phelps.

Eigentlich wollte ich ja nicht mehr so viel über Lean Management reden und schreiben. Aber es muss noch mal sein. Denn mir geht immer wieder die Galle hoch, wenn ein Unternehmer mir erzählt, er wolle nun auch die Lean-Idee nutzen, um die nächste Effizienzwelle in seiner Firma zu starten. Ich wechsele dann zumeist recht schnell das Thema und frage, ob er Kate Moss kenne. Das kurze Lächeln daraufhin weicht nach ein paar weiteren Sätzen schnell einem nachdenklichen Stirnrunzeln… Kennen Sie Kate Moss? Den hübschen Kleiderständer von der Insel? Ganz sicher, denn das Top-Model war geraume Zeit in den 90er-Jahren fast täglich im Rampenlicht. Von ihren Affären mit reichen und weniger hübschen Oligarchen wurde fast so viel in den Gazetten geschrieben, wie über ihre angeblichen Drogenexzesse. Berühmt wurde sie in Deutschland dann endgültig durch eine Werbespotreihe für das Modelabel Calvin Klein. Dort flüsterte Sie, knapp bekleidet und fast unhörbar: »Obsession, Obsession, Obsession« Genau Dreimal! Gemeint war ein Herrenparfüm. Es dauerte nicht lange, bis sich die Regenbogenpresse und sämtliche Satiriker des Landes auf den Clip stürzten. Der …

Ich mach‘ Schluss.

Als ich zum ersten Mal auf das große Erfolgsmodell für anhaltenden Unternehmenserfolg namens Lean Management stieß, kam es mir fast wie eine religiöse Erfahrung vor. Alles erschien so einfach. Flow, Pull, Kaizen. That’s it. Alles am Kunden ausgerichtet. Fertig. Nach nun 18 Jahren intensivster Arbeit an und mit Lean Management mach ich Schluss. Ich bin ab sofort kein »Leaner« mehr. Ich bereue nichts. Vielmehr freue ich mich, dass ich den Denkfehler entdeckt habe, dem ich selber so lange Zeit zum Opfer gefallen bin. Reduktion ist eine der größten Stärken der menschlichen Spezies. Sie hilft uns, aus Mustern schnell Entscheidungen zu treffen, ohne eine vollständige Problemanalyse vorzunehmen und alle Systemelemente in die Betrachtung einzubeziehen. Wenn zwei unserer Vorfahren im Zeitalter des Pleistozän beim Beerensammeln plötzlich einen possierlichen Säbelzahntiger auf sich zu rennen sahen, taten sie gut daran, ihrerseits rasch das Weite zu suchen. Stellen Sie sich vor, einer von den beiden hätte die Situation zunächst umfassend analysiert, also alle Randbedingungen in die Entscheidung, ober er weglaufen solle, mit einbezogen – ganzheitlich sagt man dazu heute. Wir …

Konzern-Assessment – die Checkliste zur Erfolgsfreiheit

Mein Beruf beschert mir tonnenweise Momente tiefer Freude. Und jagt mir häufig auch kalte Schauer über den Rücken. Und dann kann ich nicht anders, als − oft mit meinen Klienten gemeinsam − in Ironie zu verfallen. Immer dann nämlich wenn wir merken, wie absurd die Situation ist, in der wir stecken. Ein Lean-Assessment in dem deutschen Werk eines Weltmarktführers in der Bauindustrie war mal wieder ein guter Anlass für eine solche Ironie. Die klassische Karriere einer Lean-Initiative in einem Konzern verläuft typischerweise so: Zuerst werden alle geschult, dann wird ein Pilotwerk beglückt und kurz vor fertig beginnt der Roll-out. Roll-Out: Damit haben Sie den Misserfolg schon so gut wie in der Tasche. Das hat in meinen Augen das Zeug zum »Unwort des Jahrhunderts«. Unablässig bringt man Jung-Managern in aller Welt offensichtlich bei, dass man nicht nur Rasen aus Holland, sondern auch Verhaltensänderungen ‚ausrollen‘ kann. Unter uns: Kann man nicht! Roll-Out: Ab jetzt heißt es für alle Werke des Konzerns, dem Pilotwerk nachzueifern und das von Beraterhand ausgearbeitete Lean-Modell möglichst 1:1 umzusetzen. Gefälligst! Das kann ja …

Der Mythos lebt: Schuldzuweisung ist Wertschöpfung!

Kaum habe ich meinen Blogbeitrag zum Thema »Schuldzuweisung ist Wertschöpfung« veröffentlicht, darf ich auch schon drei Tage später ein ganz plakatives Beispiel erleben: Weltmarktführer in der Getränkeindustrie-Ausrüstung. Top-Management-Runde. Acht Personen. Ziel 2011: Endgültig Lean Management als ganzheitliches System im Unternehmen implementieren. Explosives Geschäftsumfeld: Der Markt wurde 2009 stark gebeutelt, hat eklatante Überkapazitäten, die Chinesen drängen mit Gewalt auch in dieses Geschäftsfeld. Das Produkt ist commodity und Substitutprodukte gibt es noch und nöcher. Der Markt reagiert nur noch auf Preise und – Achtung! – auf Lieferzeit, respektive Liefertreue. Also doch noch eine Chance? Ja! Die Geschäftsleitung lud mich ein, um einen ersten Hoshin-Kanri Workshop zu leiten – also die Ableitung von Durchbruchszielen aus der Unternehmensstrategie und Kaskadierung der Ziele. Es war wie in einem guten Orchester: die Violinen beschweren sich über die Cellos, die Cellos über die Bässe und alle gemeinsam über die Holzbläser. Die machen »das Blech« für den Missklang verantwortlich, die sich ihrerseits bitterlich über die Rhythmussektion beschweren. Mein Opa Reiner hat es seinerzeit auf den Punkt gebracht: »Was ist der Unterschied zwischen einem Orchester …

Was Pullunder mit Lean Management zu tun haben

Ein einschneidendes Erlebnis. ich hatte heute morgen einen Termin zum Wechsel von Sommer- auf Winterreifen. Ich möge mich beim Schnellservice melden, hieß es bei der Terminreservierung. Tat ich. Um acht vor acht stand ich vor dem Tor. Dort nun glaubte ich meinen Augen nicht zu trauen: Es lagen meine vier Reifen neben einer Hebebühne, jedes an seiner richtigen Stelle. Die Reifen für die nächsten 2 Fahrzeuge standen schon in einem Transporthilfsmittel an der Seite. Ein freundlicher Herr mit Pullunder (Blutsbruder …) wies mir den rechten Weg auf die Rampe, begrüßte mich und ließ mich den Auftrag unterschreiben. Während dessen war das Auto schon 20 cm angehoben. Vier Mechaniker (die »Chirurgen«) knieten vor den Radkästen und demontierten die Sommerreifen.   Ein Lehrling (die »Krankenschwester«) rollte die Reifen weg und gab kurz darauf den Mechanikern den Soll-Druck der Winterreifen vor. Die Winterreifen wurden draufgewuchtet, der Wagen runtergelassen und die Räder mit einem Drehmomentschlüssel auf jeder Fahrzeugseite festgezogen Ein kurzes ›Gute Fahrt‹ vom Pullundermann und ich saß schon wieder im Auto. Es war eine Ausfahrt ausgeschildert. Nicht etwa …