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Ep. 59 Labore – Das soziale System überlisten

Die Episode 59 der Video-Reihe »Vollmers GedankenGänge«:

Das gute alte Change-Management dürfte jetzt hinreichend seine Unwirksamkeit bewiesen haben, glaube ich. Im vorhinein durchdachte Konzepte zu erstellen, diese in eine Roadmap zu überführen und mit Rolloutplan umsetzen zu wollen, Vorbilder einzufordern, den Menschen Unwilligkeit zur Veränderung vorzuwerfen, euphemistisch von irgendwas mit ›Ins Boot holen‹ faseln – das hat nun hinreichend oft nicht funktioniert.

Und dann könnte man tatsächlich anfangen, es auch mit anderen Denkansätzen zu probieren. Solchen Denkansätzen nämlich, die berücksichtigen, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um eine Maschine, sondern um ein lebendiges soziales System handelt.

Ein Format, das tatsächlich funktionieren kann, ist das eines »Labors«. Das ist nicht das gleiche wie ein »Leuchtturm«, es funktioniert nach einem ganz anderen Denkansatz. Ausgangspunkt eines Labors ist ein reales Problem und ein Team von Freiwilligen. Meist ist es ein Stifter, der sich von dem Problem provoziert fühlt und der dann ein Team gründet – ein Team stiftet, dass tatsächlich ein reales Problem mit externen Referenzen lösen will und lösen muss und eben auch scheitern kann. Das heißt, dieses Team nimmt ein Risiko auf sich und setzt aufs Spiel, das Problem nicht vernünftig lösen zu können und damit womöglich im Unternehmen stigmatisiert zu werden.

Und jetzt muss ein Schutzraum geschaffen werden, denn das Team darf sich von allen Unternehmens-Policies lösen. Nicht von juristischen Regeln – natürlich nicht. Aber von allen Reportings, von allen Investitionswegen, von nahezu allen internen Regeln, Praktiken und Ritualen und darf, soll, ja muss seine eigenen schaffen. Aber diese müssen zum Problem passen, und zwar zu diesem einen realen Problem. Deshalb braucht es einen Schutzraum, der ebenfalls gestiftet werden muss – von einer Person mit formaler Macht, die die schützenden Hände über diese Gruppe halten darf und auch halten muss, weil sie sonst vom Immunapparat der Organisation meistens ganz ganz schnell attackiert wird.

Und man muss zuschauen dürfen, wie dieses Team arbeitet und wie dieses Team Probleme löst.
So, und wenn nun dieses Team Erfolg hat mit dem realen Problem, bezogen auf externe Referenzen – also nicht auf irgendwelche internen Kennzahlen, sondern auf tatsächlichen externen, realen Problemkennzahlen, dann kann das Unternehmen das nicht mehr ignorieren. Dann heißt das keinesfalls, dass das 1:1 kopiert wird, aber man kann jetzt nicht mehr ignorieren, dass das erfolgreicher war. Man überlistet also quasi das soziale System und erzeugt sowas wie, naja den Kopierzwang oder zumindestens den Adaptierzwang.

Eine Art und Weise des Changes, die sofort reale Ergebnisse erzeugt, die auf Freiwilligkeit setzt und eben, die ein Unternehmen als lebendiges soziales System akzeptiert.

 

 

 

Lesen Sie dazu auch meine Kolumne vom 23. August 2013: Eine kleine Kulturgeschichte – Warum Change-Projekte scheitern müssen


 

 

 

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