Arbeit, Organisation
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Vom Denken und Handeln…

Immer noch eines meiner Lieblings-Themen: Wir haben kein Wissensproblem in unseren Unternehmen, sondern ein Handlungsproblem. Die meisten Organisationen sind wahre Handlungs-Vermeider. Das liegt nicht an einem Mangel an Wissen. Sondern es liegt daran, wie die Unternehmen heute typischerweise aufgebaut und organisiert sind. Daran, wie sie geführt und gemanagt werden. Daran, wie sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter verschwenden. Sie verhindern damit ihren eigenen Erfolg.

Das Wissen der Menschheit ist gigantisch. Das Wissen der Unternehmen und der darin handelnden Menschen ebenso. Allein in der deutschen Wirtschaft werden jedes Jahr mehrere Milliarden Euro in Wissenserwerb investiert. Dabei handelt es sich übrigens nur um das bereits existierende Wissen – Forschung ist dabei nicht mit eingeschlossen. Aufgrund der Menge an Wissen glauben wir alle, eine sehr genaue Vorstellung davon zu haben, was uns zum Erfolg führt und was nicht. Aber Erfolg entsteht immer nur aus der Summe von Wissen und Umsetzung, immer nur aus der Kombination von Erkenntnis und Handlung.

Und genau das ist eben die Krux, dort liegt der Hase im Pfeffer – oder wie auch immer Sie das nennen wollen: Denn die Lücke zwischen Wissen und Handlung ist gewaltig.

Nun wird von allen Seiten kolportiert, dass dies vorrangig ein individuelles, ein persönliches Problem sei: Ein Problem der Personalentwicklung. Daraus leiten wir hunderte von Seminar- und Workshopangeboten ab, um den Akteuren diese Lücke abzutrainieren. Auch ein Millionen-Business. Dabei ist es völlig wirkungslos. Denn der Knowing-Doing-Gap, so der amerikanische Ausdruck für die Lücke zwischen Wissen und Handlung, ist immer systemimmanent: Er ist die logische Folge der nunmehr 100 Jahre alten Management-Prinzipien in Unternehmen.

Vater dieser Prinzipien: Frederik Taylor. Er präsentierte vor 100 Jahren, übrigens im Jahr des Titanic-Stapellaufs, die bahnbrechende Idee, Denken und Handeln zu trennen: Und zwar in den Dimensionen Funktion, Hierarchie, und Zeit. In der Zeit vor Taylor war die Rollenteilung des Handwerks- oder Manufakturbetriebs der dominante Standard − mit Meistern, Gesellen und Lehrlingen. In dieser Rollenteilung arbeiten alle gemeinsam an der Wertschöpfung – wenngleich mit unterschiedlicher Expertise und Erfahrung. In der Zeit Taylors aber entstand eine neue Rolle – die des Managers. Er sollte nun die Denkarbeit übernehmen − und die Arbeiter die Ausführung. Die Disziplinen Denken und Handeln wurden im tayloristischen Modell nun konsequent personell, zeitlich, hierarchisch getrennt. Manager erhielten Weisungsbefugnis, wurden durch die Hierarchie disziplinarisch vorgesetzt. Und sie führten das Denken zeitlich deutlich vor der Handlung durch. Diese Denkarbeit nennen wir heute Planung. Noch heute werden, tayloristischen Prinzipien folgend, Heerscharen von Managern in den Monaten September bis November dazu angehalten, für einen Zeitraum von bis zu 15 Monaten vorauszudenken. Was für eine maßlose Verschwendung. Und sinnloser Unfug obendrein.

Das Management – mit der Idee der Arbeitsteilung in Denken und Ausführen – hat sich inzwischen fest etabliert. Business Schools und Management-Institutionen haben es begierig aufgesogen und lehren es weltweit. Machte auch Sinn. Damals, wohlgemerkt. Genauer gesagt in der Blütezeit der industriellen Revolution. In einer Zeit also, in der Märkte weit, wachsend und träge waren. In der viele – zumeist niedrig qualifizierte – Mitarbeiter verfügbar waren. In der es kaum Individualisierung in den Kundenwünschen gab. Damals war der tayloristische Ansatz ebenso genial wie wirkungsvoll. Damals.

Im 21. Jahrhundert ist die marktliche Komplexität bekanntermaßen dramatisch höher, es fehlt jedoch die Einsicht, dass das 100 Jahre alte Werkzeug namens Management schlicht wirkungslos geworden ist. Noch immer werden praktisch alle aus diesem alten Denkmodell resultierenden Methoden und Werkzeuge unverändert gelehrt, trainiert und angewandt. Zum Beispiel: Projektmanagement. Angeblich wichtig, um Handlung im Unternehmen zu gewährleisten.

Projekte werden gestartet, um eine Idee in die Realität zu transformieren. Projekte sind die sicher bekannteste Form, in Organisationen Umsetzung zu betreiben. Projektarbeit ist ein Abziehbild der tayloristischen Idee, Denken wird von Handeln getrennt. Die Absicht lautet Effizienzgewinn, das Ergebnis aber ist Verschwendung: Unzählige Projektmeetings, funktionale und hierarchische Schnittstellen, immer wieder verschobene Meilensteine, Budgetsprengungen − und als Folge Kakophonien der Schuldzuweisungen. Anschließend treibt man den Teufel mit dem Beelzebub wieder aus. Wir nennen das dann Projektmanagement. So ist es kein Wunder, dass 75% aller Projekte erfolglos bleiben − oder nie zu Ende gehen. Das ist übrigens eine Erkenntnis  aus schon 20 Jahre alten Studien.

Machen Sie den Test mal selbst. Jeder in Ihrer Organisation kennt den modernen Begriff für den Startschuss eines Projektes: den Kick-off. Nun fragen Sie mal, wer den üblichen Begriff für das Ende eines Projektes kennt. Niemand wahrscheinlich – schließlich benötigt man ihn nie! Sorry, das war böse.

Projektarbeit ist es also nicht, was uns weiterhilft, Dinge wirklich auf die Straße zu bringen. Aber wie können wir sie sonst schließen, die Umsetzungslücke? Wie werden wir von »Bescheidwissern« zu handelnden Könnern? Die Qualifizierung oder Motivierung Einzelner ist keine Lösung. »Tschakka-Tschakka-Vorträge« und Appelle sind in der Regel eher Alibiveranstaltungen. Denn die Wirkung von Motivationsmaßnahmen oder Schulungen verpufft, sobald die Teilnehmer den Raum verlassen haben. Oder kurz danach. Wirkliche Umsetzungsstärke beruht auf einem neuen Denkmodell und den daraus resultierenden Methoden, die das Machen fördern und uns nicht in die Projektfalle tappen lassen.

Vor ein paar Jahren hatte mein Sohn Ferdinand ein Sommerfest im Kindergarten. Das Motto der Feier hieß »Piraten«. Die Kinder hatten die Aufgabe, das Klettergerüst in ein Piratenschiff zu verwandeln. Als ich dazu kam, lag schon alles bereit: Tapetenrollen, alte Teppiche, Betttücher, Farbe, Bretter. Wie zu erwarten, waren die Kids nicht zu bändigen, als der Startschuss fiel. Die planten, malten, bauten, rissen Teile ab und bauten wieder neu. Zwei Stunden lang ging das so. Das Ergebnis: ein geblümter Zweimaster mit Totenkopfflagge. Die Arbeitsgruppe war total euphorisiert. Diese Aktion war noch wochenlang das Gesprächsthema Nr. 1 unseres Sohnes.

Nun stellen Sie sich mal vor, das wäre ein Projekt gewesen. Denken wir das zu Ende, wird klar, warum viele Unternehmen an der gängigen Projektpraxis verzweifelt sind und davon sogar teilweise Abstand genommen haben. Sie haben stattdessen eine Organisationsform gewählt, die Denken und Handeln integriert, zeitlich wie personell. Genau wie dies eine Gruppe von Kindergartenkindern ganz intuitiv tut.

Ich nenne diese Organisationsform – die Alternative zur Projektarbeit − »Umsetzungsevents«. Sie wurde in den letzten Jahren durch die von Toyota stammende Idee des Kaizen auch in Europa bekannt. Der Ansatz ist simpel: Sie bilden Teams, die typischerweise 5 Tage gemeinsam arbeiten – und dabei gleichzeitig denken und handeln. Sie entwickeln nicht nur Ideen für die Lösung eines Problems, sondern realisieren diese auch sofort − und in der gleichen personellen Zusammensetzung. Meine Erfahrung aus über 500 durchgeführten Events lässt einen klaren Schluss zu: Die Dynamik und Energie – ja, man darf das auch als Spaß bezeichnen – die bei einem solchen Event entstehen, führen zu schnelleren und wirksameren Erfolgen, als es Projekte zu leisten in der Lage wären. Umsetzungsevents erzeugen direkte Verbesserungen, Projekte nur Listen. Das ist der radikale Unterschied.

Die Essenz ist die Rück-Integration von Denken und Handeln, die an allen Stellen einer Organisation entscheidend für die Überführung von Wissen in Aktion ist. Bauen Sie also um. Schaffen Sie Management ab. Reißen Sie die Gräben zwischen den Denkern und den Ausführenden in Ihrer Organisation ein.

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