Führung
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Warum wir Konsens meiden sollten

»Dann machen wir das halt so.« (… und ich habe meine Ruhe)

»Okay, ich stimme zu.« (… aber dann lasst mich jetzt alle in Frieden)

»Na, wenn’s sein muss. Einverstanden!« (… glaubt aber ja nicht, dass ich mich dann noch reinhänge)

Einen Entscheidungskonsens zu finden ist ja so erquickend – leider nur für die, deren Meinung am Ende in ausreichendem Maße berücksichtigt ist. Bei allen anderen Teilnehmern der Debatte macht sich eher Frust breit. Adé Motivation. Tschüss Neues. Bye-bye Veränderung.

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Entscheidung durch Ermattung

Wenn Sie besonders überzeugend sind oder auf einer hohen Stufe der Leiter stehen, haben Sie vielleicht öfter das Glück, zu denen zu gehören, die gewinnen. Deren Argumenten, Daten und Fakten überzeugt haben. Herzlichen Glückwunsch! Nur die Annahme, dass Ihre Beweisführung etwas mit der Realität zu tun, zur Einigkeit geführt und alle anderen Teilnehmer überzeugt hat, möchte ich wirklich infrage stellen.

Es ist doch meistens so: Einer prescht vor und nach schier endlosen Überzeugungsversuchen gibt ein Kollege nach dem anderen überredet und ermattet auf, auch wenn er nicht ganz mit dem Konsens einverstanden ist. Ich nenne das Entscheidung durch Ermattung. Das dann vielleicht nicht mehr alle Beteiligten hinter der Entscheidung stehen und deshalb im weiteren Verlauf gerne unbeteiligt bleiben, ist selbstredend. Und leider Standard in vielen Unternehmen.

Wenn’s mal wieder länger dauert

Und warum sind Entscheidungswege manchmal so unglaublich stressig und langatmig? Weil auch bei komplexesten Sachverhalten partout versucht wird, eine Einigung zu erzielen. Dieser Glaubenssatz, es könne und es müsse unbedingt einen Konsens in der Führungsmannschaft geben, führt zu regelrechten Überzeugungsschlachten und zu politischen Seilschaften: Nach dem Meeting wird im Büro zu zweit weiter diskutiert, hintenrum wird’s schon klappen, den anderen auf die eigene Seite zu ziehen.

Wenn’s in den Unternehmen mal wieder länger dauert, hilft leider auch kein Snickers. Denn der Wunsch nach Konsens im Rahmen von Entscheidungssitzungen führt vielleicht zur einer gemeinsamen Meinung, dann aber leider auch oft dazu, dass sich das Bewahrende durchsetzt. Denn auf den Status-Quo lässt es sich meist am einfachsten einigen. Und wenn die Einigung wichtiger wird ist als die Güte der Entscheidung, naja, dann machen wir halt ›das mit den Fähnchen‹.

Unvorhersehbares bleibt unvorhersehbar

Auch bei Dingen, die viele komplexe, also unvorhersehbare und lebendige Anteile haben, versuchen die Menschen den Sachverhalt mittels langer und noch längerer Diskussion zu rationalisieren und herauszufinden, welche Meinung die beste ist, oder sogar, wer recht hat. Warum nur? Sie können noch so viele gute Argumente, Daten und Fakten aus dem Ärmel ziehen, das Ergebnis wird bei komplexen Sachverhalten eben doch nie auf der Hand liegen.

Sie können noch so viel debattieren, es wird Ihnen nicht gelingen, gute Gründe für Ihre Entscheidung zu finden. Das Ergebnis einer jeden Diskussion kann maximal eine gut begründete These sein. Schließlich bleibt das Ergebnis Ihrer Entscheidung unvorhersehbar. Oder glauben Sie nach 18 Monaten Due Dilligence sicher vorhersagen zu können, ob sich die Firmenakquisition in fünf Jahren als lohnenswert erweisen wird? Dass ich nicht lache …

Beim König Fußball ist das seit jeher so: Die Fans können mit noch so viel Freude am Stammtisch über das anstehende Spiel diskutieren, ein Bierchen dazu trinken, ein Tippspiel und für die breite Bespaßung sogar noch eine Fernsehsendung mit Lothar Matthäus daraus machen – das Ergebnis werden Sie nicht sicher vorhersagen können. Das wäre eine never ending story, wenn Sie versuchen würden, über den Ausgang des Spiels einen Konsens zu finden. Die intelligente Entscheidung aller Fußballfans: Lasst uns aufhören zu reden: jetzt gibt jeder ein Tipp ab und dann schauen wir, wie es kommt.

Konsens oder Ergebnis?

Akzeptieren Sie die Komplexität und die Unvorhersehbarkeit des Diskussionsgegenstandes doch auch im Unternehmen. Es gibt keinen triftigen Grund einen Konsens über das Ergebnis von komplexen Dingen herbeiführen zu wollen. Weder wird die Güte der Entscheidung durch einen Konsens besser, noch die Stimmung. Die gute Entscheidung kontingenter Fragestellungen misst sich immer am Außen, am späteren Ergebnis, an den Folgen, nie am Innen, an der Zustimmung, geschweige denn an einem Konsens. Und verdammt teuer ist der Konsensprozess obendrein auch noch. Und er dauert …

Jetzt bitte nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und den Vollmer für völlig entrückt halten. Natürlich braucht es einen Diskurs über die Ausgangslage, die Optionen, die möglichen Risiken. Gerne heftig und klar in der Sache, möglichst höflich im Ton.

Wenn ein Unternehmen einen neuen Markt erschließen will, müssen sich die Beteiligten zum Beispiel schon fragen: Welche Mitbewerber mit welchen Produkten sind bereits auf dem Markt? Risikieren wir mit der Sache unser ganzes Unternehmen? Oder auch: Wer von uns will sich der Markterschließung annehmen? Alles Weitere wäre reine Spekulation und keine zeit- und energieraubende Debatte wert.

Am Schluss braucht es natürlich die Entscheidungen selbst: Machen wir es oder nicht? Die ließe sich beispielsweise ganz hervorragend im konsultativen Einzelentscheid treffen. Aber egal wie bzw. wer diese Entscheidung dann trifft: der Wunsch nach einem Konsens schadet dem Verlauf eher als es ihm nützt.

Der trügerische Schein des Konsens

Viel mehr noch: Es grenzt doch geradezu Heuchelei, wenn beispielsweise Vorstände meinen, Sie müssten mit ein und derselben Stimme zu Ihren Mitarbeitern sprechen. Wenn das wirklich so wäre, wäre es ja ein Klacks, Manager für die großen Konzerne zu finden: Eine Person und drei Androiden dazu – und der Konsens kommt von ganz allein.

Für mich ist das eine infantile Annahme, dass die Mitarbeiter nicht erkennen, ob die Entscheidung durch Ermattung oder aus Überzeugung aller getroffen wurde. Sie erkennen es. Und zwar innerhalb von wenigen Nanosekunden.

Ich verstehe gar nicht, warum gerade in Managementkreisen immer alle Beteiligten einer Meinung sein wollen. Viel intelligenter wäre es doch, Unterschiede auszuhalten und vielleicht sogar darauf hinzuweisen – und eine richtig erwachsene Haltung noch dazu.

 

 


Bild: © Depositphotos.com 33848969/londondeposit

 

5 Kommentare

    • Martin, danke für den Hinweis. Das systemische Konsensieren ist tatsächliche eine Alternative, allerdings nur für Entscheidungen mit wesentlicher interner Referenz, also solchen, bei denen der geringste interne Widerstand die maßgebliche Komponenten ist.

      Bei Problemen mit externe Referenz (welches Produkt bringen wir auf den Markt?, mit welcher Botschaft machen wir unsere Marketingkampagne auf? Welches Argument bringen wir beim Gespräch mit dem Lieferanten?) ist das systemische Konsensieren weitestgehend unwirksam, denn das spätere Ergebnis misst sich am Erfolg im „Draußen“ und nicht in der Zustimmung im „Inneren“.

  1. Axel Becker sagt

    Diesen Kommentar ergänze ich gern mit einer Buchempfehlung:
    „Wie wir klüger entscheiden“
    Herausgeber Siegfried Schrott
    Mich haben die Fallbeispiele angeregt, das gleich einmal praktisch (Einigung auf einen Chornamen) zu nutzen. Bin begeistert!
    Statt Argumentationsschlachten mit Gewinnern und Verlierern einfach nach geringstem Widerstand und damit größter Zustimmung fragen.
    Übrigens: Die Entscheidung über die Chorkleidung haben wir dann „klassisch“ getroffen. Plötzlich gab es wieder massive Überredungsversuche – kann man sich locker sparen.

  2. Christoph L. Heger-Bismark sagt

    Entscheidung durch Daten, Fakten und Überzeugung – nach den Ausführungen eher unwahrscheinlich.
    Entscheidung durch Ermattung – nach den Ausführungen nicht wünschenswert.
    Entscheidung, aber wie – da lassen uns die Ausführungen im Stich…

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