Führung
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Wir brauchen mehr persönliche Krokodile!

Über Wandel, oder neudeutsch Change-Management, wird viel geschrieben, meist sehr mystifizierter Kram. Oft unkonkret und ohne praktischen Nutzwert. Und Veränderungskompetenz ist nun mal auf-die-Straße-gebrachtes Veränderungsmanagement.Nun hat vor kurzem Eliyahu Goldratt – der schon in den 80er durch das zum Klassiker avancierte Buch „Das Ziel“ und die dahinter stehende Theory of Constraints einem breiten Publikum bekannt wurde –  ein neues Werk veröffentlicht, das sich mit den typischen Widerständen gegen Veränderung auseinandersetzt.  Kernelement seiner Ausführungen ist eine 4-Felder Matrix, die die vier Facetten des Wandel-Widerstandes beschreibt. Das folgende Video verdeutlicht diese Zusammenhänge sehr plakativ:

Außerdem möchte ich Ihnen in diesem Zusammenhang einen Beitrag von Paul Bayer ans Herz legen, der in seinem empfehlenswerten Blog »Wandelweb« die Zusammenhänge in dem Beitrag »Die vier Seiten des Wandels« sehr prägnant zusammenfasst.

Aber was heißt das nun? Wir sind uns alle einig: tiefgreifender Wandel in Organisationen setzt vor allem eine Verhaltens-Veränderung der Führungskräfte, beginnend mit dem Top-Management voraus. Wenn Veränderungsinitiativen scheitern – und das tun reichlich viele – dann nicht primär, weil die Mitarbeiter ’nicht im Boot sind‘, sondern weil das Management-Team Ihrer Führungsrolle, also den Wandel zu führen, nicht ausreichend gerecht wird. Dazu hat das MIT schon vor einigen Jahren eine Studie veröffentlicht, dass beispielsweise 8 von 10 Lean Transformationen aus genau drei Gründen scheitern: 1) mangelnde Führung, 2) mangelnde Fühurng, 3) mangelnde Führung.

Ich habe diese Matrix in den vergangenen Wochen fünfmal in Top-Management-Workshops angewandt, um den Führungskräften die eigene Veränderungsbereitschaft bzw. die eigenen Veränderungswiderstände vor Augen zu halten. Eine sehr fruchtbare Übung: alle Gruppen konnten präzise und sehr schnell die »Goldtöpfe« herausarbeiten, also den Lohn einer möglichen Veränderung. Darauf sind alle Führungskräfte geeicht. Gut so.

Bei den »Meerjungfrauen«, also den positiven Effekten bei Nicht-Wandel wurde der Nutzen der Übung schon spürbarer, denn es verstrich jedesmal ein signifikanter Zeitraum, bis sich die Führungskräfte dessen bewusst wurden. Das gleiche Bild bei den »Krücken«, also den Gefahren des Wandels.

Aber jedes Mal fehlten die Krokodile! Die Krokodile sind in der 4-Felder-Matrix die negativen Faktoren bei Nicht-Wandel, d.h.: welche Gefahren drohen uns, wenn wir uns nicht verändern. Klar, ganz schnell kamen Phrasen wie: ‚dann werden wir nicht mehr lange am Markt bestehen‘, oder ‚das können wir uns nicht leisten‘. Alles – mit Verlaub – Worthülsen, die einerseits sehr abstrakt und in 4 von den 5 Fällen allenfalls theoretischer Natur waren. Aber vor allem sind sie nicht persönlich, es sei denn die Insolvenz und damit der Verlust des Arbeitsplatzes droht. Da das aber auch wieder von den meisten als worst-case Szenario abgetan wurde, blieb es bei der bitteren Feststellung: den Führungskräften fehlen die Krokodile.

Denn ohne Krokodile kein Wandel! Präziser noch: ohne Krokodile, die die Führungskräfte persönlich angreifen, wird kein substanzieller Wandel möglich sein. Ein neues IT-System kann sicher auch ohne Krokodile eingeführt werden, ein neues Managementsystem – wie LEAN Management – eben nicht. Nur dass keine Missverständnisse aufkommen: Wandel erfordert Veränderungsgründe in allen vier Feldern, nicht nur bei den Krokodilen. Aber eben diese fehlen meiner Erfahrung nach sehr häufig. Und da bei den meisten Menschen das Schmerzen-Vermeidungs-Gen stärker antreibt als das Ziel-Ereichungs-Gen, sind Krokodile ganz besonders wichtig.

Was können nun persönliche Krokodile sein? Mmmh, sicher so einiges. Ich mach Ihnen mal einen zugegeben radikalen, aber völlig ernst gemeinten Vorschlag: Sie treffen eine Vereinbarung, mit Handschlag und per Video aufgenommen: wenn wir als Führungskräfte die getroffenen Veränderungsschritte nicht oder nur unzureichend umsetzen, dann spendet jeder 20% seines Jahreseinkommens einer wohltätigen Vereinigung.

Natürlich: viel besser wäre die Spende an eine rechtsradikale Vereinigung, denn das erhöht den Veränderungsdruck noch mal ganz besonders. Sie können das selbstverständlich beliebig steigern, z.B. durch eine Pressemitteilung über die Spende in der FAZ, oder die Erhöhung des Einsatzes auf 50% eines Jahreseinkommens…

Was meinen Sie?

9 Kommentare

  1. Paul Bayer sagt

    Hallo Lars,

    danke, dass Du das Thema aufgreifst. Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte ständig Angst vor Krokodilen haben, dass sie es aber vermeiden, vor allem miteinander darüber zu reden.

    Führungskräfte nehmen eine hohe Position (Peaks) in der Fitnesslandschaft einer Organisation ein und müssen ständig in Bewegung bleiben, um ihre Positionen zu halten.

    Im Zuge von Veränderungsprozessen die „Krokodile“ (wie Isolation, Zurückfallen, Verlust von Einfluss, Macht, Ansehen …) besser zu verbalisieren und den Führungskräften als mögliche Konsequenzen ihres Handelns bzw. Nicht-Handelns zu zeigen, ist ein wichtiger Schritt. Wir sollten aber erst diesen Schritt gehen bevor wir über weitere, zusätzliche „Krokodile“ reden. Ich glaube, in einer Organisation sollte den Führungskräften klar sein, dass sie sich isolieren, wenn sie sich einer notwendigen Veränderung widersetzen.

    Ich glaube insgesamt ist die Verbalisierung der vier Seiten einer der zentralen Punkte in Goldratts Schema.

    Viele Grüße,
    Paul

    • Benno Löffler sagt

      Hallo Paul,
      grundsätzliche Zustimmung. Für TOP-Führungskräfte in Konzernen. Beim Mittelständler ist das schon mal anders. Ich sehe häufig, dass Führungsteams nicht genug inneren Antrieb haben um Veränderungen voranzutreiben. Oder der Fokus liegt auf der Produkt-Technologie. Dort kennt man sich aus. Da weiß man, wovon man redet…
      Mir stellt sich immer wieder die Frage, wie wir die Führungsteams aus der Komfortzone, aus der Wohlfühlzone bekommen. Führungsteam WISSEN häufig, was zu tun ist. Aber sie TUN es einfach nicht. Weil es zu unbequem ist. Weil persönliche Meerjungfrauen zu verlassen sind. Weil der Weg nicht vollständig klar ist. Weil es ein Risiko des Scheiterns gibt. Und weil das Tagesgeschäft drängt und die mangelnde Zeit das Verharren im IST rechtfertigt.
      Häufig richten sich die Aggressionen in Führungsteams dann GEGENEINANDER statt gegen den gemeinsamen Widersacher. Um Macht zu erhalten. Um Ansehen zu mehren. Um GEGEN seine Kollegen zu gewinnen.
      Aber das sind keine Krokodile… Das sind Menschenfresser, die Kollegen lähmen!
      So werden Sollzustände blockiert.

      Aus meiner Erfahrung lässt sich das recht einfach mit einer Krise aufbrechen. Die persönlichen Konsequenzen des Verharrens müssen höher sein als ein sinnvoller Beitrag zum Sollzustand. Und zwar im Team und nicht gegeneinander. Wenn also alle etwas zu verlieren haben, wenn der Sollzustand nicht erreicht wird, dann entsteht ein produktives Team. Erst recht, wenn jeder genau weiß, das seine Kollegen in der genau gleichen Situation stecken.
      Auch wenn man sich persönlich nicht mag.

      Wer also eine existenzielle Bedrohung sieht, wenn er im IST verharrt und den SOLL nicht anstrebt, der wird sich in Bewegung setzten.
      Ich denke, durch die Beschäftigung mit dem „unerträglichen Istzustand“ und einem „anzustrebenden Sollzustand“ werden manche Führungskräfte aktiviert. Und zwar die 20% mutigen, denen die Krücken und Meerjungfrauen kein übermäßiges Unbehagen bereiten.
      Bei 80% der Menschen reicht das aber bei weitem nicht aus. Die brauchen die persönliche, emotional wahrgenommene Bedrohung um loszurennen.

      Das ganze lässt sich etwas präziser in Fragen formulieren und hilft einer Gruppe oder einem Moderator klar zu sehen. Zu jedem einzelnen Punkt muss es einen Konsens in einem Führungsteam geben, sonst sind die Krokodile möglicherweise kontraproduktiv.
      Die Hürden sind:
      1) fehlende Übereinstimmung hinsichtlich des Problems: Was sind die Ursachen, an denen wir arbeiten müssen?
      2) fehlende Übereinstimmung hinsichtlich der Lösungs-Richtung: Wie kann man die Ursache angehen? In welche Richtung müssen wir denken?
      3) fehlende Übereinstimmung, dass die erdachte Lösung das Problem wirklich löst: Was bringt uns die Lösung wirklich weiter?
      4) Befürchtungen, dass die Lösung unakzeptable Nebenwirkungen hat: Was ist der Preis, den wir für die Lösung zahlen?
      5) Fehlende Klarheit, wie der Weg zum Sollzustand aussehen kann und wie die Hindernisse überwunden werden können: Können wir das überhaupt schaffen?
      6) Fehlende Mitwirkung trotz Zustimmung: Ich würde ja gerne, aber ich habe keine Zeit. Es ist mir nicht wichtig genug. Was habe ich schon zu verlieren, wenn ich nicht mitmache…

      Wenn Punkt 1-4 überwunden sind, dann können wir die Krokodile aus dem Käfig lassen!

      Benno

  2. Werner Simon sagt

    Hallo Herr Dr.Vollmer,

    das ist ein sehr interessanter input. Ich bereite gerade einen Workshop für die Verbesserung des Auftragsdurchlaufes bei einem Werkzeugmaschinenbauer vor. Ich werde diese Matrix in den Workshop einbauen.

    Herzliche Grüße
    Ihr
    Werner Simon

  3. Paul Bayer sagt

    Hallo Lars,

    Menschen in Wettbewerbssituationen (Red-Queen-Rennen) haben ständig das Gefühl, angegriffen zu werden, und „gegen Alligatoren zu kämpfen“ (vgl. dazu meinen Beitrag: Die rote Königin)

    Erst, wenn sie einen Ausweg aus dieser Situation sehen, sind sie bereit, ihre Ängste überhaupt zu benennen. Deswegen ist das Herausarbeiten der Alligatoren der vierte Schritt der Veränderungsmatrix. Dabei kann das Bild der roten Königin nützlich sein.

    Bei Ängsten (Alligatoren, Krokodile), sind meist Emotionen im Spiel. Oft ist deshalb evolutionärer Wandel nötig, etwa eine erste Entspannung der Situation, mit kleinen Schritten, die nicht so weh tun. Und die Ängste können dann erst im Rückblick so richtig benannt werden.

    Herzliche Grüße,
    Paul

  4. Thomas P. sagt

    Sehr geehrter Herr Dr. Vollmer,

    ich bin ein großer Fan Ihrer Beiträge. Mein persönliches Motto lautet: „Leben ist Bewegung – Bewegung ist Veränderung“.

    Insofern ist meine persönliche Veränderungsbereitschaft sowie das Erkennen zwingend notwendiger Veränderungen sehr ausgeprägt.

    Was jedoch machen, wenn Sie in einem mittelst. inhabergeführten Unternehmen sind, und die Veränderungsbereitschaft des gesamten Vorstandes nur im „Minus“ gemessen werden kann?

    Beste Grüße

    TP

    • Lars Vollmer sagt

      Sehr geehrter Herr P,

      spontan fiel mir eine positive Umdeutung ein: Verändern Sie selbst in Ihrem Bereich und freuen Sie sich über den Umstand, dass Sie nicht von anderen »verändert werden«, denn das ist wirklich furchtbar.

      Ich habe vor kurzem mit dem Vorstand eines Klienten, den ich Anfangs auch als veränderungsresistent eingeschätzt hatte die Übung gemacht, die relevante Umwelt des Unternehmens (also Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Inhaber, Gesellschaft, Recht, Medien, usw) in der Vergangenheit, also vor 5 Jahren zu beschreiben und eine Prognose derselben für die Zukunft – genauer gesagt in 5 Jahren abzugeben. Mit der Zeit wurde allen klar, wieviel sich geändert hat und wieviel sich vermutlich noch ändern wird. Und fast von alleine begannen die eine Dame und die vier Herren damit, eigene Veränderungsinitiativen zu entwerfen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Sie waren also gar nicht veränderungsresistent, sie hatten nur nicht die Notwendigkeit dafür gesehen.

      Wir können ja andere Menschen nicht verändern, wie sie glücklicherweise auch uns nicht verändern können. Wir können ihnen lediglich einen anderen Blick verschaffen, und das, was sie sehen, veranlasst dann womöglich sich zu verändern. Ergo: vielleicht können Sie Ihrem Vorstand helfen, die Brille zu wechseln.

      Falls Sie aber mit »im Minus gemessen« meinen, dass Ihr Vorstand Veränderungen sogar entgegenwirkt, also aktiv verhindert und untersagt, dann reduzieren sich Ihre Mittel m.E. auf »ertragen« oder »gehen«.

      Herzliche Grüße
      Ihr Lars Vollmer

  5. Thomas P. sagt

    Sehr geehrter Herr Vollmer,

    zuerst einmal Danke für Ihre Anwort und sorry, dass ich aus urlaubstechnischen Gründen erst heute antworte.

    Die Anwort Ihres letzten Absatzes hatte ich befürchtet…

    Ich habe im Vertrieb schon zahlreiche Firmen kennenlernen dürfen, aber diese Veränderungsresistenz eines Vorstandes habe ich noch nie erlebt.

    Man ist sich den Anforderungen und den Notwendigkeiten von Veränderungen bewusst, kann sich aber nicht dazu durchringen Diesselben herbeizuführen.

    Verwalten statt Entwickeln ist angesagt.

    Somit wird mir am Ende vermutlich wirklich nur das „Gehen“ bleiben, obwohl das Produkt, die Personen, meine Team und die Branche zur mir passen wie die sprichwörtliche „Faust auf’s Auge“

    Trotzdem nochmals vielen Dank für Ihre Antwort.

    MfG.

    Thomas P.

    ==> Wenn Führungskräfte nicht führen, warum sollten dann Mitarbeiter mitarbeiten ?!?!?!?

  6. Hallo Herr Vollmer,

    auch wenn der Artikel nun schon einige Jahre alt ist, ist er für mich hochaktuell.

    Vor kurzem war ich als Berater selber wieder in der Situation, dass ein Kunde mich für einen internen Workshop anfragte. Es sollte um Change gehen, um Veränderung. Ein wichtiges Projekt war im Verzug, agile Methoden sollten helfen. Was denn dafür das beste Tool sei wollte man wissen.

    Wenn gleich zu Beginn die Toolfrage gestellt wird, klingeln bei mir ja die Alarmglocken. Aus meiner Erfahrung befinden sich Teams dann oft noch auf ganz tiefen Stufen der von Benno Löffler vorgestellten 6 Levels of Resistance: Wir haben doch gar kein Problem! Was will der Chef bloß wieder verändern? Na gut, dann lasst uns halt schnell ein Taskboard an die Wand hängen, dann ist der ganze Spuk mit Agilität auch bald wieder vorbei.

    Es musste also erst mal das Bewusstsein geschaffen werden für die Notwendigkeit zum Wandel. Der Pot of Gold reichte in dieser speziellen Situation bei weitem nicht aus. Ja, es wäre natürlich schön ihn zu erreichen, aber sich dafür anstrengen und ggf. scheitern (Krücken)? Seine Komfortzone verlassen (Meerjungfrau)? Lieber nicht. All die Jahre bisher ist es doch auch gut gegangen…

    Erst das Krokodil brachte den Durchbruch. Eine Cost-of-Delay-Rechnung zeigte, welche Verluste dem Unternehmen durch jeden weiteren Tag Verzögerungen entstehen würden. Eine Zahl mit ziemlich vielen Nullen… Nun wurde allen klar, dass ein Scheitern des Projektes nicht nur den eigenen Arbeitsplatz gefährden würde, sondern das komplette Unternehmen. Wichtige Arbeitsplätze in einer strukturschwachen Region! Den Kindern und Enkeln irgendwann mal erklären müssen „Ja, ich war damals dabei, als wir das alles in den Sand gesetzt haben.“

    Erst in dieser hochemotionalen Situation wurde das Verlangen nach Veränderung so stark, dass das Team sich gemeinsam (!) auf die Reise machte und den ersten Schritt ging. Mittlerweile setzt der Pot of Gold dort wieder die notwendigen Energien frei, aber zum Loslaufen war das Krokodil unabdingbar.

    Beste Grüße

    Frank Lange

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