Alle Artikel mit dem Schlagwort: Management

Management-Diarrhö – Anstiftung zu einer Sprachdiät

»Does anybody even know why we budget anymore?« So beginnt die zutiefst sarkastische, über 3500 Zeichen lange E-Mail, die der Manager eines großen Automobilzulieferers vor Kurzem intern an seine Kollegen geschickt hat. Ein Bekannter hat sie mir zugespielt. Was der sichtlich frustrierte Mann darin beschreibt, ist wahrlich kein Einzelfall. In seinem Haus stand die nächste Budget-Planungsrunde an. Die Zahlungspraktiken, die Budgetierung, das Hin- und Herrechnen – es sei jedes Mal das gleiche (Business-)Theater, wenn das Budget auf den Tisch komme. Jaja, wenn das Budget zum alljährlichen unternehmensinternen Zirkus wird … Auf dem Budget-Basar Dass die regelmäßigen Budget-Rituale im Unternehmen einem Zirkus gleichkommen – nur ohne den Applaus am Ende –, das empfindet sicher nicht nur dieser Manager so. Denn schauen Sie sich doch einmal an, wie das Theater abläuft: Da treffen in einem Unternehmen beispielsweise die Leiter der Regionalstandorte mit dem Deutschlandchef plus andere Länderchefs samt deren Werksleitern mit dem Europachef zusammen – eine riesige Konferenz von Führungskräften aus mindestens drei Hierarchiestufen. Vorausgegangen sind hunderte E-Mails, der Austausch unzähliger Excel-Sheets, Videokonferenzen, versandte PowerPoint-Slides, etliche Budget-Meetings …

Management-Praktiken – braucht’s die oder kann das weg?

»Herr Müller, Sie haben letzte Woche schon wieder nur eine halbe, statt einer Dreiviertelstunde Pause gemacht.« »Ja, ich wollte etwas früher nach Hause und habe deshalb die Mittagspause abgekürzt.« »Aber Sie wissen doch ganz genau, was die Pausenregelung bei acht Stunden Arbeitszeit vorschreibt.« Was für eine unnütze Diskussion. Und überhaupt: Wozu brauchen Unternehmen ausufernde Reisekostenrichtlinien, Arbeitszeiterfassung, Überstundenregelungen, Investitionsanträge und diese ganzen anderen Management-Praktiken? Nun ja, vielleicht weil sonst das Intranet ziemlich leer wäre, der Controller nichts zum Kontrollieren hätte oder die IT-Abteilung keine Formulare mehr programmieren könnte. Nein, mal ehrlich. Nehmen Sie die vielen Stunden, die Ihr Management mit der Jahresplanung verbringt: Sie sammeln Daten über Daten aus der Vergangenheit, lassen Vertreiber in die Glaskugel gucken, befragen große Kunden, was sie in ihrer Glaskugel gesehen haben – alles nur, um daraus eine Prognose für die Zukunft abzuleiten – für die Entwicklung der Personalkapazitäten, Maschinenbeschaffungen, Liquiditätsbedarfe oder einen anstehenden Hallenbau. Und am Ende des Jahres stellen Sie fest: Es ist ja anders gekommen als geplant. Ist ja auch logisch. Wie wollen Sie schließlich im Dezember denn …

Volkswagen anno 1628 - Wenn sich Geschichte wiederholt

Volkswagen anno 1628 – Wenn sich Geschichte wiederholt

Mit leichtem Unbehagen betritt Gunnar Detlefsson den Audienzsaal Gustav II. Adolfs von Schweden. Er verneigt sich ehrerbietig und doch voller Ungeduld. Endlich wird ihm erlaubt, sein Anliegen vorzutragen. »Euer Majestät, die Rechnung für die treffliche Flottille ist heute Morgen eingetroffen. Ich habe mir erlaubt, das Dokument viermal zu prüfen, alldieweil mir gleich mehrere Posten unstimmig erscheinen. Zu meinem Leidwesen muss ich Euch mitteilen, dass ich die Ursache des Fehlers nicht zu finden in der Lage war. Dies zu melden und Euer Majestät mein untertänigstes Bedauern auszudrücken, gepaart mit der Befürchtung, dass man sich zu Ungunsten des Hofes verrechnet hat, waren in Anbetracht der Dringlichkeit der Angelegenheit natürlich eins, nachgerade …« »Nun mal langsam, Detlefsson.« Der König lächelt jovial. »Wie hoch ist denn nun der Schaden?« »Verzeiht, Euer Majestät, es handelt sich nicht um einen Schaden, der sich in schwedischen Reichstalern messen lässt. Vielmehr sind es die Verhältnismäßigkeiten der aufgelisteten Posten, die mich stutzig machten. Wenn Euer Majestät erlauben …« Gunnar Detlefsson zieht eine Schriftrolle hervor. »Die Zahl der Kanonen für die Vasa beläuft sich auf …

Ep. 59 Labore – Das soziale System überlisten

Die Episode 59 der Video-Reihe »Vollmers GedankenGänge«: Das gute alte Change-Management dürfte jetzt hinreichend seine Unwirksamkeit bewiesen haben, glaube ich. Im vorhinein durchdachte Konzepte zu erstellen, diese in eine Roadmap zu überführen und mit Rolloutplan umsetzen zu wollen, Vorbilder einzufordern, den Menschen Unwilligkeit zur Veränderung vorzuwerfen, euphemistisch von irgendwas mit ›Ins Boot holen‹ faseln – das hat nun hinreichend oft nicht funktioniert. Und dann könnte man tatsächlich anfangen, es auch mit anderen Denkansätzen zu probieren. Solchen Denkansätzen nämlich, die berücksichtigen, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um eine Maschine, sondern um ein lebendiges soziales System handelt. Ein Format, das tatsächlich funktionieren kann, ist das eines »Labors«. Das ist nicht das gleiche wie ein »Leuchtturm«, es funktioniert nach einem ganz anderen Denkansatz. Ausgangspunkt eines Labors ist ein reales Problem und ein Team von Freiwilligen. Meist ist es ein Stifter, der sich von dem Problem provoziert fühlt und der dann ein Team gründet – ein Team stiftet, dass tatsächlich ein reales Problem mit externen Referenzen lösen will und lösen muss und eben auch scheitern kann. Das heißt, dieses …

Ep. 46 Steuern kommt von Wissen, Führen kommt von …

Episode 46 der Video-Reihe »Vollmers GedankenGänge«:     Wir bürgen den Managern immer mehr auf. Jetzt wird von denen sogar verlangt, sie sollten doch führen statt steuern. Und das wird dann durch monatelange Trainings versucht irgendwie zu erreichen. Aber das sind zwei vollkommen unterschiedliche Paar Schuhe. Ein Mensch kann sich nicht aussuchen zu führen. Das wird ihm zugesprochen. Also steuern dass kann ich tun. Das ist ja gar kein Problem. Ich kann planen, ich kann anweisen, ich kann Umsetzung einfordern, ich kann kontrollieren. Und überall da, wo Wissen ausreicht um ein Problem zu lösen und ein ausreichender Wissensvorsprung von Führungskraft zu Mitarbeiter ist, da funktioniert Steuerung. Und da sollte ich sie auch durchaus benutzen. Das ist viel effizienter. Aber an den meisten Stellen ist eben kein Wissensvorsprung da. So jetzt kommt Führung ins Spiel. Die ist nur eine Zuschreibung, eine Beobachtung. Also Führung ist etwas sozial legitimiertes. Eine Gruppe spricht einem Menschen Führung zu. Und danach kann ich dann beobachten, dass Führung zustande gekommen ist. Das heißt, wir müssen da ganz umdenken. Wir müssen Organisationen bauen, …

Was mich New York über Selbstorganisation lehrt

Ich bin zurzeit mal wieder für eine Woche in New York City. Zum Denken, Debattieren, Jazzclubs besuchen. Um das Flair dieser unglaublichen Stadt zu genießen. Und zum Schreiben: Schließlich werden in den kommenden 12 Monaten gleich zwei Bücher von mir erscheinen.Während ich diese Kolumne schreibe, sitze ich am Fenster im 48. Stock eines Apartment-Gebäudes mit – bescheiden ausgedrückt – atemberaubendem Blick über die Stadt. Wenn Sie mal schauen möchten… Nach einiger Gewöhnung traue ich mich inzwischen auch, in dieser luftigen Höhe das Fenster zu öffnen. Damit neben Luft der für New York so typische Stadtlärm aus heulenden Polizeisirenen, hupenden Taxis, Presslufthammergedröhne der unzähligen Baustellen und den dumpfen Hörnern der auf dem Hudson-River vorbeifahrenden Schiffe hereindringen kann. Direkt in der Nachbarschaft sehe ich Heerschaaren von Touristen auf den Time Square strömen, unzählige Gewerbetreibende versuchen ihre Speisen, Musicaltickets, Stadtrundfahrten und Gutscheine für Comedy-Veranstaltungen unter die Leute zu bringen. Sicher 50 Leute, in Kostümen von Mickey Mouse, dem Krümelmonster, Bat-, Spider- oder Superman verkleidet, posieren am Times Square mit Kindern und Erwachsenen für Fotos und sammeln dafür Trinkgeld …