Warum Tagessätze unmoralisch sind

Ich mach‘ keinen Hehl daraus: Ich mag keine Immobilienmakler.

Nun, natürlich habe ich nichts gegen Immobilienmakler persönlich, nur gegen ihre Profession. Der wesentliche Grund: das Honorarmodell. Natürlich ist es Ansichtssache, ob das typische Maklerhonorar zu hoch ist, wie ich persönlich meine. Noch dazu, da die Dienstleistung meist von demjenigen bezahlt werden muss, der sie gar nicht bestellt hat und sie angesichts der Informationsvielfalt im Internet stark an Bedeutung eingebüßt hat. Sei’s drum.

Wirklich unmoralisch aber ist die Kopplung des Honorars an den Kaufpreis (nur bei Vermietungen an Privatpersonen gilt ja seit 2015 das „Bestellerprinzip“, die Maklerprovision darf dort also nicht mehr auf den Mieter umgeschlagen werden). Je teurer die Immobilie ist, die der Makler mir anbietet, desto höher ist sein Honorar. Oder umgekehrt: Je höher der Verkaufspreis, den ich für mein Einfamilienhaus erziele, desto höher ist das Honorar des Maklers – das wohlgemerkt dann nicht ich, sondern „bestenfalls“ der Käufer zahlen muss. Die Logik erschließt sich mir nicht im Geringsten und sie stellt ein völlig falsches Anreizsystem für den Makler dar.

Nur mal angenommen, Sie würden als Suchender einer Gewerbeimmobilie einen Makler beauftragen. Woran würden Sie den Nutzen, den Wert der Dienstleistung bemessen? An der Passgenauigkeit der Angebote vielleicht – am besten fragt er so präzise nach Ihren Wünschen, dass schon die erste Besichtigung sitzt. Oder an den Vertragsbedingungen. Schließlich ist es für Sie bares Geld wert, wenn die Laufzeit flexibel ist und der Vermieter alle zwei Jahre ein Objekt-Upgrade, wie eine Renovierung, ein neues Bad oder den Anbau ein zweiter Balkons, durchführt (schöne Idee eigentlich). Oder natürlich am Preis. Findet der Makler ein Traumobjekt für einen 20% niedrigeren Miet- oder Kaufpreis als Sie es geschafft hätten, ist doch der Wert der Dienstleistung deutlich höher, oder? Aber Pustekuchen. Je höher der Preis/die Miete, desto mehr Geld geht an den Makler. That’s it.

Und als ich drüber nachdachte, fiel mir auf, dass es noch mehrere solcher unmoralischen Honorarmodelle gibt. Bei Architekten beispielsweise. Die Honorarordnung der Architekten orientiert sich maßgeblich an den Baukosten. Wie bitte? Ja, genau. Denn schließlich – so die zu Grunde liegende Logik – ist derjenige Architekt sein Geld wert, der es schafft, das Haus möglichst teuer zu bauen. Sicher wird mir die Zunft Polemik vorwerfen, immerhin gehöre es zur Berufsethik, im Sinne des Bauherrn zu handeln. Gekauft. Aber warum dann so ein Honorarmodell, frage ich mich.

Mir fallen noch mehr ein: Headhunter. Ihr Honorar bemisst sich am Einstellungsgehalt des gesuchten Mitarbeiters. Das nenn‘ ich mal ein Anreizsystem im Sinne des Klienten. Kein Wunder, dass der Personalvermittler sich meist so vornehm zurückhält, wenn es um die Gehaltsverhandlung geht.

Ja, und natürlich – nur deswegen schreibe ich diesen Artikel überhaupt – Berater. Laut des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) berechnen mehr als 60% aller Berater ihren Klienten ein Zeithonorar. In meiner früheren Beratungszeit habe ich das auch über viele Jahre hinweg so gehandhabt. Aber aus mehreren Gründen halte ich es inzwischen für falsch, ja sogar unmoralisch.

Der Hauptgrund liegt im expliziten Interessenskonflikt zwischen Berater und Klient: Der Klient strebt einen möglichst geringen Zeiteinsatz an, der Berater profitiert finanziell von einem hohen. Das schlimme daran: der Konflikt spielt sich auf einem Nebenkriegsschauplatz ab, beim Honorar. Der Nutzen der Arbeit, der Wert für den Klienten also, wird dabei nur stiefmütterlich behandelt. Natürlich wird er beschrieben und die Auswahl des Beraters orientiert sich sicherlich maßgeblich an der Sinnhaftigkeit und Nachvollziehbarkeit des Vorgehens sowie des zu erwartenden Nutzens. Aber das Honorar hängt am Schluss dann doch wieder am Zeitaufwand des Beraters.

Fast alle Unternehmen sind sich darüber einig – auch ich kann dies aus eigener Anschauung bestätigen – dass Berater »stören«. In etwa so wie eine Fliege im Sommer auf dem Stück Erdbeerkuchen, manchmal sogar wie ein Grippevirus im September. Dabei fällt die verbreitete Unruhe deutlich stärker ins Gewicht als die (gefühlte) Zusatzarbeit für die Mitarbeiter im Unternehmen.

Für mich besteht kein Zweifel: Je länger ein Berater im Unternehmen tätig ist, desto negativer ist es für seinen Klienten – finanziell wie kulturell. Aber genau dafür wird der Berater bei Zeithonoraren belohnt. Sich darauf einzulassen, halte ich inzwischen für unmoralisch. Das ist in etwa so, als wenn ein Staubsauger, der besonders lange für die Bodenreinigung benötigt, teurer verkauft wird als das saugstarke, zeitsparende Wettbewerbsprodukt.

Anders herum wird es schon eher schlüssig: Je schneller ein Berater den Nutzen erbringt, desto wertvoller ist er (in den meisten Fällen). Ganz offensichtlich beherrscht er nämlich die wirksamen Interventionen und lässt unnötiges Geschwafel, Excel-Duschen und PowerPoint-Schlachten weg. Ein echter Gewinn für den Klienten.

Nun ist dieser Gedanke nicht neu und so werden in der Szene seit vielen Jahren erfolgsabhängige Modelle diskutiert. Aber auch diese haben m.E. mehr Nachteile als Vorteile – wohlgemerkt für den Klienten. So resultiert beispielsweise aus dieser Form der Honorierung eine fast schon manische Fixierung auf die vereinbarten Kennzahlen. Da wird im Zweifel jegliche Form der Ganzheitlichkeit außer Acht gelassen und unter Inkaufnahme von Kollateralschäden optimiert, gekürzt und gestrichen. Auch eine Form von Unmoral.

Kein Wunder also, dass – laut BDU (Zahl von 2012) – kaum mehr als 5% aller Beratungsverträge noch erfolgsorientiert abgeschlossen werden. Eine amüsante Randnotiz dazu: Lediglich 35% derjenigen Klienten, die ursprünglich eine Erfolgsorientierung wollten, hegten diesen Wunsch auch noch bei Vertragsabschluss.

Beides keine adäquaten Lösungen nach meiner Meinung. Was bleibt, neben vielen eher exotisch anmutenden Verfahren, ist der Fixpreis. Wohlgemerkt der wertorientierte Fixpreis und nicht etwa ein zeit- oder leistungsorientierter. Ich plädiere hier also explizit nicht dafür, ein Projekt mit x Tagen Aufwand zu kalkulieren, ein wenig Puffer hinzuzurechnen und sich dann nach 1-2 Verhandlungsrunden auf einen pauschalen Wert zu einigen. Auch lehne ich die Denkweise ab, eine individuelle Dienstleistung als ein pauschales und immer gleiches Leistungspaket zu betrachten, also wie »ein Stück Beratung, bitte«. Zwei konkrete Beispiele zur Anschauung:

1) Ein dreitägiger Workshop zur Arbeitsplatzgestaltung in einer Montageabteilung wird – in den aller meisten Fällen – einen anderen Wert für den Klienten generieren, als der dreitägige Strategieworkshop für die Erschließung neuer Kundengruppen. Und selbst wenn beide Workshops dieselben Vor- und Nachbereitungen erfordern und von derselben Person durchgeführt werden, so haben sie doch einen anderen Wert und müssen unterschiedlich honoriert werden.

2) Als Professional speaker werde ich häufig auch für Kongresse angefragt. Nun gibt es derartige Veranstaltungen mit 25 Personen aus einer »special interest group« (sagen wir mal: IT-Referenten aus Großkonzernen zum Thema Datensicherheit) zum Eintrittspreis von 390,- EUR pro Tag oder mit 500 Geschäftsführern/Inhabern und Vorständen, die Impulse zum neuen Denken für die Wirtschaft von morgen suchen und dafür bereit sind, 1.280,- EUR pro Tag(!) zu bezahlen. Nun dürfte es – hier unter Vernachlässigung anderer relevanter Nutzen-Aspekte – einleuchtend sein, dass mein Wertbeitrag bei der ersten Veranstaltung absolut gesehen niedriger sein dürfte als im zweiten Falle. Und dass muss bzw. darf sich im Honorar widerspiegeln. Natürlich kann ich ablehnen, bei einer derartigen IT-Veranstaltung zu sprechen (würde ich pauschal nicht tun). Ich kann mir auch ein Minimalhonorar setzen. Aber damit zu argumentieren, ich hätte einen Tag Arbeit, quasi »ein Stück Vortrag«, und der koste so und so viel Euro, ist aus Klientensicht m.E. nicht statthaft.

Was dazu zwingend erforderlich ist, ist eine gemeinsame Vorstellung von der Leistung und dem Wert der Dienstleistung. Oder auf schwäbisch: eine sogenannte »shared vision«. Diese herzustellen, ist in der Praxis aufwändig. Das möchte ich nicht leugnen. Aber sie lohnt sich nach meiner Erfahrung. Denn sie zwingt Auftraggeber und Klient a) zur Klarheit, b) zu Offenheit sowie zu einem gewissen Maß an Vorvertrauen und beugt c) sehr vielen der möglichen Konfliktfälle im Verlauf der Zusammenarbeit vor.

Anmerkung: dieser Artikel erschien hier erstmals im September 2012. Im Februar 2020 wurde er überarbeitet und neu veröffentlicht.