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Warum Tagessätze unmoralisch sind

Was haben Makler, Architekten, Juristen, Headhunter und Berater gemein? Antwort: ein unmoralisches Honorarmodell. Nun mag man den Moralbegriff verschieden interpretieren, was aber bleibt, ist ein fast schon absurdes Anreizsystem bei den erwähnten Berufsgruppen. Dazu musste ich mal etwas schreiben.

Ich mach‘ keinen Hehl daraus: Ich mag keine Immobilienmakler. Nun habe ich nichts gegen Immobilienmakler persönlich, nur gegen ihre Profession. Der wesentliche Grund: das Honorarmodell. Natürlich ist es Ansichtssache, ob das typische Maklerhonorar zu hoch ist, wie ich persönlich meine. Noch dazu, da die Dienstleistung meist von demjenigen bezahlt werden muss, der sie gar nicht bestellt hat und sie angesichts der Informationsvielfalt im Internet stark an Bedeutung eingebüßt hat. Sei’s drum. Wirklich unmoralisch aber ist die Kopplung des Honorars an den Kauf- bzw. Mietpreis. Je teurer die Mietwohnung ist, die der Makler mir anbietet, desto höher ist sein Honorar. Oder umgekehrt: Je höher der Verkaufspreis, den ich für mein Einfamilienhaus erziele, desto höher ist das Honorar des Maklers – das wohlgemerkt dann nicht ich, sondern der Käufer zahlen muss. Die Logik erschließt sich mir nicht im Geringsten und sie stellt ein völlig falsches Anreizsystem für den Makler dar.

Nur mal angenommen, Sie würden als Wohnungssuchender einen Makler beauftragen. Woran würden Sie den Nutzen, den Wert der Dienstleistung bemessen? An der Passgenauigkeit der Angebote vielleicht – am besten fragt er so präzise nach Ihren Wünschen, dass schon die erste Besichtigung sitzt. Oder an den Vertragsbedingungen. Schließlich ist es für Sie bares Geld wert, wenn die Laufzeit flexibel ist und der Vermieter alle zwei Jahre ein Objekt-Upgrade, wie eine Renovierung, ein neues Bad oder den Anbau ein zweiter Balkons, durchführt (schöne Idee eigentlich). Oder natürlich am Preis. Findet der Makler ein Traumobjekt für einen 20% niedrigeren Miet- oder Kaufpreis als Sie es geschafft hätten, ist doch der Wert der Dienstleistung deutlich höher, oder? Aber Pustekuchen. Je höher der Preis/die Miete, desto mehr Geld geht an den Makler. That’s it.

Und als ich drüber nachdachte, fiel mir auf, dass es noch mehrere solcher unmoralischen Honorarmodelle gibt. Bei Architekten beispielsweise. Die Honorarordnung der Architekten orientiert sich maßgeblich an den Baukosten. Wie bitte? Ja, genau. Denn schließlich – so die zu Grunde liegende Logik – ist derjenige Architekt sein Geld wert, der es schafft, das Haus möglichst teuer zu bauen. Sicher wird mir die Zunft Polemik vorwerfen, immerhin gehöre es zur Berufsethik, im Sinne des Bauherrn zu handeln. Gekauft. Aber warum dann so ein Honorarmodell, frage ich mich.

Mir fallen noch mehr ein: Headhunter. Ihr Honorar bemisst sich am Einstellungsgehalt des gesuchten Mitarbeiters. Das nenn‘ ich mal ein Anreizsystem im Sinne des Klienten. Kein Wunder, dass der Personalvermittler sich meist so vornehm zurückhält, wenn es um die Gehaltsverhandlung geht.

Ja, und natürlich – nur deswegen schreibe ich diesen Artikel überhaupt – Berater. Laut des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) berechnen mehr als 60% aller Berater ihren Klienten ein Zeithonorar. Wir von V&S haben das auch über viele Jahre hinweg so gehandhabt (und tun es teilweise auch immer noch). Aber aus mehreren Gründen halte ich es inzwischen für falsch, ja sogar unmoralisch. Der Hauptgrund liegt im expliziten Interessenskonflikt zwischen Berater und Klient: Der Klient strebt einen möglichst geringen Zeiteinsatz an, der Berater profitiert finanziell von einem hohen. Das schlimme daran: der Konflikt spielt sich auf einem Nebenkriegsschauplatz ab, beim Honorar. Der Nutzen der Arbeit, der Wert für den Klienten also, wird dabei nur stiefmütterlich behandelt. Natürlich wird er beschrieben und die Auswahl des Beraters orientiert sich sicherlich maßgeblich an der Sinnhaftigkeit und Nachvollziehbarkeit des Vorgehens sowie des zu erwartenden Nutzens. Aber das Honorar hängt am Schluss dann doch wieder am Zeitaufwand des Beraters.

Fast alle Unternehmen sind sich darüber einig – auch ich kann dies aus eigener Anschauung bestätigen – dass Berater »stören«. In etwa so wie eine Fliege im Sommer auf dem Stück Erdbeerkuchen, manchmal sogar wie ein Grippevirus im September. Dabei fällt die verbreitete Unruhe deutlich stärker ins Gewicht als die (gefühlte) Zusatzarbeit für die Mitarbeiter im Unternehmen.  Für mich besteht kein Zweifel: Je länger ein Berater im Unternehmen tätig ist, desto negativer ist es für seinen Klienten – finanziell wie kulturell. Aber genau dafür wird der Berater bei Zeithonoraren belohnt. Sich darauf einzulassen, halte ich für unmoralisch. Das ist in etwa so, als wenn ein Staubsauger, der besonders lange für die Bodenreinigung benötigt, teurer verkauft wird als das saugstarke, zeitsparende Wettbewerbsprodukt.

Anders herum wird es schon eher schlüssig: Je schneller ein Berater den Nutzen erbringt, desto wertvoller ist er (in den meisten Fällen). Ganz offensichtlich beherrscht er nämlich die wirksamen Interventionen und lässt unnötiges Geschwafel, Excel-Duschen und PowerPoint-Schlachten weg. Ein echter Gewinn für den Klienten.

Nun ist dieser Gedanke nicht neu und so werden in der Szene seit vielen Jahren erfolgsabhängige Modelle diskutiert. Aber auch diese haben m.E. mehr Nachteile als Vorteile – wohlgemerkt für den Klienten. So resultiert beispielsweise aus dieser Form der Honorierung eine fast schon manische Fixierung auf die vereinbarten Kennzahlen. Da wird im Zweifel jegliche Form der Ganzheitlichkeit außer Acht gelassen und unter Inkaufnahme von Kollateralschäden optimiert, gekürzt und gestrichen. Auch eine Form von Unmoral. Kein Wunder also, dass – laut BDU – kaum mehr als 5% aller Beratungsverträge noch erfolgsorientiert abgeschlossen werden. Eine amüsante Randnotiz dazu: Lediglich 35% derjenigen Klienten, die ursprünglich eine Erfolgsorientierung wollten, hegten diesen Wunsch auch noch bei Vertragsabschluss.

Beides keine adäquaten Lösungen nach meiner Meinung. Was bleibt, neben vielen eher exotisch anmutenden Verfahren, ist der Fixpreis. Wohlgemerkt der wertorientierte Fixpreis und nicht etwa ein zeit- oder leistungsorientierter. Ich plädiere hier also explizit nicht dafür, ein Projekt mit x Tagen Aufwand zu kalkulieren, ein wenig Puffer hinzuzurechnen und sich dann nach 1-2 Verhandlungsrunden auf einen pauschalen Wert zu einigen. Auch lehne ich die Denkweise ab, eine individuelle Dienstleistung als ein pauschales und immer gleiches Leistungspaket zu betrachten, also wie »ein Stück Beratung, bitte«. Zwei konkrete Beispiele zur Anschauung:

  1. Ein dreitägiger Workshop zur Arbeitsplatzgestaltung in einer Montageabteilung wird – in den aller meisten Fällen – einen anderen Wert für den Klienten generieren, als der dreitägige Strategieworkshop für die Erschließung neuer Kundengruppen. Und selbst wenn beide Workshops dieselben Vor- und Nachbereitungen erfordern und von derselben Person durchgeführt werden, so haben sie doch einen anderen Wert und müssen unterschiedlich honoriert werden.
  2. Als Professional speaker werde ich häufig auch für Kongresse angefragt. Nun gibt es derartige Veranstaltungen mit 25 Personen aus einer »special interest group« (sagen wir mal: IT-Referenten aus Großkonzernen zum Thema Datensicherheit) zum Eintrittspreis von 390,- EUR pro Tag oder mit 500 Geschäftsführern/Inhabern und Vorständen, die Impulse zum neuen Denken für die Wirtschaft von morgen suchen und dafür bereit sind, 1.280,- EUR pro Tag zu bezahlen. Nun dürfte es – auch bei Nichtbetrachtung anderer relevanter Nutzen-Aspekte – einleuchtend sein, dass mein Wertbeitrag bei der ersten Veranstaltung absolut gesehen niedriger sein dürfte als im zweiten Falle. Und dass muss sich im Honorar widerspiegeln. Natürlich kann ich ablehnen, bei der IT-Veranstaltung zu sprechen. Ich kann mir auch ein Minimalhonorar setzen. Aber damit zu argumentieren, ich hätte einen Tag Arbeit, quasi »ein Stück Vortrag«, und der koste so und so viel Euro, ist aus Klientensicht m.E. nicht statthaft.

Was dazu zwingend erforderlich ist, ist eine gemeinsame Vorstellung von der Leistung und dem Wert der Dienstleistung. Oder auf schwäbisch: eine sogenannte »shared vision«. Diese herzustellen, ist in der Praxis aufwändig. Das möchte ich nicht leugnen. Aber sie lohnt sich nach meiner Erfahrung. Denn sie zwingt Auftraggeber und Klient a) zur Klarheit, b) zu Offenheit sowie zu Vertrauen und beugt c) sehr vielen der möglichen Konfliktfälle im Verlauf der Zusammenarbeit vor.

25 Kommentare

  1. Martin Lorenz sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    dazu folgende Geschichte: Bei einem Industrieunternehmen stand plötzlich das Produktionsband still. Große Betriebsamkeit setzte ein. Sofort wurde der hausinterne Spezialist gerufen und suchte den Fehler. Ohne Erfolg. Schnell wurde der Hersteller des Bandes kontaktiert, der sofort einen Spezialisten schickte. Dieser suchte fieberhaft, konnte den Fehler aber auch nicht finden. Panik brach aus, denn jede Minute kostete das Unternehmen 5.000 Euro. Ein Meister hatte eine Idee: Rufen wir den Top-Spezialisten für solche Fälle an. Gesagt getan. Dieser erschien so schnell es ging und schaute sich das Ganze in Ruhe an. Nach 30 Minuten ging er zu einem speziellen Punkt, zog eine entscheidende Schraube fest und das Band lief wieder. Überglücklich und erleichtert sagte der Chef: Prima, bitte schreiben Sie uns die Rechnung – egal was es kostet. Und die Rechnung kam: 10.000 Euro verlangte der Spezialist. Der Chef antwortete schockiert: Na das schlüsseln Sie doch bitte mal auf. Und das tat der Spezialist dann: 5 Minuten Schraube drehen: 10 Euro, Wissen welche Schraube gedreht werden musste 9.990,00 Euro.

    Soweit eine kleine Geschichte zu Honorarmodellen.

    Beste Grüße,
    Martin Lorenz

    • Dr. Richard Glahn sagt

      Aus meiner Sicht durchaus gerechtfertigt. Frage 1: Wurde bezahlt? Frage 2: Wenn ja, wurde so gerne bezahlt, dass er in dem Unternehmen auch heute noch Wartungsarbeiten erbringen darf?

      Viele Grüße

      Richard Glahn

      • Martin Lorenz sagt

        Nun ja, Herr Glahn, zugegeben es ist eine Geschichte (deshalb kann ich Frage 1 und 2 nicht beantworten), aber ich finde es ist durchaus gerechtfertigt – wie Sie ja auch sagen. Und ich bin fest davon überzeugt, dass Lösungen für brennende Probleme immer Ihren Preis haben werden. Ist etwas austauschbar, dann spielt wieder der Preis die entscheidende Rolle. Das ist doch das Grundproblem der meisten Unternehmen, Produkte und Leistungen – sie sind austauschbar. Spezialwissen dagegen ist immer sehr gefragt.

        Gruß,
        Martin Lorenz

  2. Frank Eberhard sagt

    Guten Tag, Herr Vollmer,

    ein Schlüssel zu moralischer Honorierung könnte in der Übertragung agiler Vorgehensmodelle liegen: Regelmäßig austarieren, wie Wert und Preis zusammenpassen; auf kurze Sicht vereinbarte feste Preise.

    Damit meine ich, dass regelmäßig zwischen Klient und Berater ausgehandelt wird, was genau innerhalb einer bestimmten Zeit ansteht und zu leisten ist. Dafür gibt es idealerweise Abnahmekriterien, die festlegen, wann etwas als erledigt gilt. Der Berater verpflichtet sich, das in vereinbarter Qualität zu liefern und der Klient verspricht, innerhalb dieser Zeit (=“sprint“) nichts am Auftrag zu ändern. Die Honorarvereinbarung für diese Zeit kann dann Festpreis oder time & material lauten, das kommt praktisch aufs Gleiche raus, weil Umfang der Leistung und erforderlicher Aufwand für beide Seiten ganz gut einschätzbar sind. Auch das Risiko bleibt für beide überschaubar.

    Darüber, was im nächsten Zeitraum (=“sprint“) zu leisten ist, verhandeln Klient und Berater während des laufenden Sprints und präzisieren dabei das, was vorab in einem groben Vorgehensplan mal vereinbart war. Dabei haben sie die Möglichkeit, aufwandsbezogene Honorierung und wertbezogene Honorierung gegeneinander abzuwägen und auszudiskutieren, bis es für beide passt.

    Ich kann mir vorstellen, dass das in inhabergeführten Unternehmen, in denen eine echte Zusammenarbeit zwischen Berater und Führung entstanden ist, funktioniert.
    In Konzernen, die stark von internen bürokratischen Prozessabläufen bestimmt sind, und wo für den Berater die wichtigste Hürde das Überstehen des Einkaufsprozesses ist, gibt es sicher keine Gelegenheit für monatliche Wertbeitrags- und Preisverhandlungen…

    Gruß,
    Frank Eberhard

    • Naj, Herr Eberhard, der von Ihnen beschriebene Prozess mutet jetzt auch ein bisschen an wie ein bürokratischer Prozess. Schließlich versucht er, durch Zerteilung die große ganze Aufgabe zu segmentieren und damit greifbarer zu machen. Die jeweiligen Verhandlungssteps werden sich somit immer am sichtbaren Aufwand und nicht am Wert der Gesamtleistung und Steigerug der Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation orientieren.

  3. Bernd Schiffer sagt

    Danke für den tollen Post. Voll ins Schwarze getroffen. P.S.: Ich schreibe das als Berater 🙂

  4. Lieber Herr Dr. Vollmer,

    Ein schöner Beitrag durch die Sozialromantikbrille des Beraters!

    Leider ist der „Wert“ einer Leistung höchst subjektiv und im Zeitverlauf Schwankungen unterworfen. Siehe das Beispiel von Martin Lorenz: während das Band läuft, wäre man vielleicht bereit, im Rahmen des Risikomangements einen Vertrag über 250 Euro pro Stunde im Falle einer Störung abzuschließen, während das Band steht, ist der Wert 5.000 pro Minute, im Moment des Jubels unbegrenzt, kurze Zeit später jedoch tritt der Michael-Schumacher-Effekt ein (darf der denn so viel verdienen?).

    Damit kommt dem Zeitpunkt der Wertbemessung eine entscheidende Rolle zu. Dummerweise ist zu Projektstart im Verhandlungszeitpunkt der potentielle hohe Wert noch reichlich nebulös. Außerdem sind Berater dann mit dem Verweis auf die unzulänglichkeiten des Mandanten doch nicht bereit, auf ihren Tagessatz zu verzichten. Sicher ist sicher. Im asymmetrischsten aller Fälle verlangt der Berater einen Tagessatz auf Marktniveau plus Erfolghonorar.

    Deshalb mein Aufruf: wollen Sie wertorientiert bezahlt werden, seien Sie mutiger! Wollen Sie im Erfolgsfall einen Teil der Chancen tragen, müssen Sie auch im Misserfolgsfall einen Teil der Risiken tragen. Und lassen Sie bei der Wertdiskussion die Kirche im Dorf. Insgesamt wird keiner dem Berater selbst im glänzendsten Erfolgsfall für seine 40 Beratertage das Jahresgehalt von H.Schweinsteiger gönnen. So sind wir Menschen halt…

    Beste Grüße

    Ingo Körner

  5. Ardalan Ibrahim sagt

    Toller Beitrag, inspiriert mich sehr! Danke Lars.

    Ich schließe dennoch mal an den kritischen Beitrag von Ingo Körner an und schlage eine radikale, aus Unternehmenssicht auch radikal sozialunromantische Lösung vor:

    Das Bezahlungsgespräch im Nachhinein. Volles Risiko beim Berater.

    Einwand: Eine der ersten Fragen bei einem pitch (welche Beraterfirma hätten wir den gern?) von Seiten der Unternehmen ist ja immer: „Was kostet uns das?“ also das legitime Interesse an einer „Kosten-Qualitäts-Abwägung“. Im Idealfall der Transparenz weiß jeder, dass echte Qualität echt viel kostet, was auf seiten des Unternehmens zur Frage führt: Wie viel Qualität wollen wir uns an dieser Stelle leisten? (und dafür an anderer Stelle weniger, wenn wir von den in jedem Fall begrenzten finanziellen Ressourcen ausgehen).

    Meine Frage an Dich, Lars, und auch an die versammelte Kompetenz in der Diskussionsrunde ist:
    Seht Ihr / Sehen Sie vielleicht dennoch Möglichkeiten im „Beratungs-Anbahnungs-Prozess“, also im Flirt zwischen Berater und Unternehmen, die Frage nach dem „Und was wird uns das kosten?“ erfolgreich auszuräumen und auf ein: „Darüber unterhalten wir uns dann im Nachhinein“ umzulenken – ohne dass man sich als Berater durch diese Erwarungsenttäuschung auf Seiten des auftragvergebungswilligen Unternehmens
    ins Aus schießt? – Denn was dann beim Unternehmen passiert, ist ja eher die Phantasie: „Die werden uns dann wohl astronomische Summen in Rechnung stellen. – Also nein danke, DIE nehmen wir bestimmt nicht als Berater. Das ist uns zu riskant.“

    Bin gespannt auf Antworten.

    Herzliche Grüße,
    Ardalan Ibrahim

    P.S. Ich schlage das vor, weil ich das gerade zum ersten Mal mit einem Kunden gemacht habe. Allerdings aus einer Position gefühlter finanzieller Abgesichertheit heraus. D.h. auch wenn mein Kunde – aus Unzufriedenheit mit meiner Leistung oder auch nur aus schlechter Zahlungsmoral heraus – am Ende wenig oder nichts zahlt, entsteht kein echtes Problem für mich.

  6. Stephan Schwab sagt

    Auch ich stimme zu, daß durch zeitabhängige Bezahlung ein Anreiz zum ewigen Bleiben entstehen kann. Doch sind die anderen Modelle auch nicht viel besser. Sie haben nur andere Nachteile.

    Daher ziehe ich es vor den Kunden in den Fahrersitz zu setzen.

    http://www.caimito.net/de/engagement.html zeigt wie ich das mache. Zu Beginn eines Engagements mache ich mit dem Kunden eine Retrospektive als Ist-Aufnahme und zum gemeinsamen Verständnis des Problems. Dann entwickeln wir gemeinsam eine Karte, die aufzeigt welches die Ziele für das Engagement sind. Basierend auf den Zielen entwickeln wir dann in einem workshop Lösungsansätze und fügen die der Karte hinzu.

    Während der praktischen Arbeit nutzen wir dann die Karte regelmäßig (z.B. jede Woche), um zu sehen wo wir sind, was funktioniert und was nicht.

    Die Idee ist durch fortwährendes „inspect and adapt“ das ewige Bleiben durch zielgerichtetes Arbeiten zu ersetzen. Dabei kann der Kunde jederzeit aussteigen und hat immer einen Gegenwert für seine Investition erhalten.

    • Dr. Richard Glahn sagt

      With all due respect … Ist das wirklich etwas anderes, als der Versuch doch lange im Haus zu bleiben? Anders ist in diesem Beispiel lediglich, dass der Kunde zu jedem Zeitpunkt darüber informiert ist, wie viel er voraussichtlich wird zahlen müssen – aber: Es bleibt VIEL!

      Ich beispielsweise arbeite stets mit dem erklärten Ziel, mich überflüssig zu machen. Ja, auch ich arbeite mit einem Tagessatz, also oberflächlich betrachtet mit einem Zeithonorar. Was hier als „praktische Arbeit“ bezeichnet wurde, wird bei mir jedoch stets komplett intern begleitet. Dies zu begleiten, würde ich als genau die Bereicherung erleben, die ja im Ursprungsartikel latent bemängelt wurde. Lieber bilde ich im Bedarfsfall im Vorfeld mit kurzen (!) Schulungen internes Personal aus, das mich dann nach dem „Auf die Spur setzen“ nicht mehr benötigt. Das kommt beim Kunden gut an, der dann gut über mich spricht … so kommen immer wieder neue Aufträge ins Haus, von Menschen, die gerne rasch ohne Berater auskommen.

      Grüße

      Richard Glahn

  7. Martin Lorenz sagt

    Wir gehen ins Theater, ins Kino, zum Fußball, zum Konzert und sind immer gerne bereit den Preis in voller Höhe im Voraus zu zahlen, obwohl gar nicht klar ist ob uns das Ganze gefallen wird. Wir feilschen nicht um den Preis und wollen auch kein Geld zurück wenn das Spiel verloren geht. Die meisten Anbieter von Bildungsleistungen z.B. die IHK kassieren vor der Veranstaltung. Auch hier ist keineswegs sicher ob das Ganze gefällt und etwas bringt. Auch dort wollen die wenigsten Ihr Geld zurück. Wieso machen es sich die Berater so schwer? Stichworte Haltung und Augenhöhe. Ich kassiere immer im Voraus und liefere eine tolle Leistung. Das muss ich auch, wenn ich will, das der Kunde zum Stammkunden wird. Nicht immer passt alles zusammen, dann bleibt der Kunde nicht. Ist aber auch ganz natürlich. Ich agiere im Prinzip nicht in Abhängigkeit vom Geld, weil der Kunde dann keine unabhängige Beratung erwarten kann. Das verstehen auch die meisten und damit ist das Thema dann durch. Leistungsabhängige Bezahlung im Voraus ist auf diese Weise auch denkbar.

    • Besucher sagt

      Kann ich mich auch anschließen. Die eigentliche Bindung ist sowieso das Folgegeschäft. Das heißt: Wo Preis/Leistung aus Sicht des Kunden nicht gepasst hat, gibt es eben keinen dauerhaften Nutzen für den Berater, sondern nur ein „einmaliges Abschöpfen“. – So gesehen ist es eigentlich eher ein Rätsel, wie sich Berater dauerhaft halten können, die von ihrer Vorgehensweise auf solches einmaliges Profit-Abschöpfen ausgerichtet sind? Die gibt es ja, und zwar Marktstail, oder etwa nicht? Wie machen die denn ihr Folgegeschäft?

      Um nochmal zum Anfangsbeitrag zurückzukommen: Wenn ich das aufgeworfene Problem richtig verstanden habe, ist der „unmoralische“ Aspekt am Tagessatz, dass man sich als Berater damit selbst einen Anreiz zur Kaugummi-Beratung schafft und damit selbst in Versuchung führt, „uneffizienter“ zu beraten als das von der Sache her möglich wäre. – Dazu eine Anmerkung:

      Ich denke, hier spielt eine große Rolle, warum ich überhaupt als Berater tätig bin. Also: Woraus ziehe ich meine eigentliche Befriedigung? Denn wenn ich intrinsisch auf effiziente Beratung ausgerichtet bin (weil mir das selbst am meisten Spaß macht), kann ich eigentlich jedweges Bezahlungmodell (im Voraus, im Nachhinein, Prämienmodell, Teilprämienmodell, Transparenz-Prozess mit einseitiger Ausstiegsoption von seiten des Kunden, etc.) wählen – in keinem Fall ensteht ein echtes Problem. Warum? Weil der extrinsische Anreiz zu überlangem Beraten, den ich mir durch ein Bezahlungsmodell schaffe, durch meine intrinsische Motivation überlagert wird. Klar gibt es die Versuchung weiterhin, grade wenn ich auf meine Liquidität schauen muss (wir sind alle Menschen, keine Engel). Aber der entscheidende Faktor, ob daraus ein echtes Problem für die Berater-Kunden-Beziehung (optimaler wechselseitiger Nutzen) entsteht, liegt darin, worin die intrinsische Beratungsmotivation auf Seiten des Beraters liegt und wie hoch diese Motivation für ihn ins Gewicht fällt, d.h. wie stark sie ausgeprägt ist.

      Aus meiner Sicht machen Kaugummi-Beratungen einfach keinen Spaß. Sie langweilen mich und ich liebe die Abwechslung der „neuen Herausforderung“ beim nächsten Kunden – Warum sollte ich also die Beratung hinziehen, selbst wenn ich dann mehr Einkommen oder ein sichereres Einkommen habe?

      In der Praxis habe ich immer wieder Kunden (eigentlich die Mehrzahl), die mir ein „Riesen-Problem“ auftischen und fast schon erwarten, dass das jetzt ein ewig langer Lösungs-Prozess werden muss (einfach um das subjektiv empfundene Ausmaß des Problems zu würdigen). Faktisch haben wir auch in solchen Fällen oft nur genau eine Beratungseinheit – und das war’s dann erst mal. Wenn ein neues Problem auftaucht und sie kommen wieder zu mir – sehr gerne. Aber das fällt bei mir schon unter die Kategorie „Empfehlungsgeschäft“: Der Kunde empfiehlt sich selbst, auch bei diesem neuen Problem zu mir zu kommen, er hat erneut die völlig freie Wahl und befindet sich in keinerlei Abhängigkeit von mir als Berater.

      Herzlich,
      Ardalan Ibrahim

      • Daniela Scholl sagt

        Hallo Herr Ibrahim,
        Die Argumentation über die jeweilige Motivation gefällt mir! Intrinsische Motivation ist für Anfänger sicher ein Grund, überhaupt anzufangen. Aber wenn sie neu am Markt sind und abends mit knurrendem Magen zu Bette gehen, vielleicht noch eine Herausforderung. Sobald es jedoch für ein Süppchen langt, sehe ich hier auch keine weiteren Herausforderungen.
        Herzliche Grüße
        Daniela Scholl

        • Ardalan Ibrahim sagt

          Danke Ihnen, Frau Scholl!

          Das mit dem knurrenden Magen ist ein wahres Wort! – Man könnte jetzt „ganz streng“ werden und sagen: „Wozu gibt es Suppeküchen?“ – Aber das ist dann doch ein bisserl arg weit weg von der „intrinsischen Realität“… 😉

          Herzlich,
          Ardalan Ibrahim

  8. Stephan Schwab sagt

    Vermutlich kann man als Kunde schon in den ersten paar Minuten des Vorgespräches feststellen wohin die Reise wohl gehen wird. Macht der Berater klar, daß er sich möglichst schnell überflüssig machen will? Wie will er das erreichen?

    • Ardalan Ibrahim sagt

      Jep – und die Kunden, die das nicht sehen, was man im Prinzip in den ersten 10 Minuten sehen kann, wenn man mit offenen Augen durchs Leben geht, wollen das wahrscheinlich gar nicht sehen. Gerade in größeren Organisationen gibt es ja so gut wie keine Motiv-Lage, die es nicht gibt… 😉

      Ich würde jetzt nicht sagen: Manche wollen über’s Ohr gehauen sein. Wohl aber: Manchen ist das anscheinend völlig egal, sonst würden sie näher hinkucken und sich auf „unmoralische Angebote“ gar nicht erst einlassen.

      BTW: Um das Bild des „unmoralischen Angebots“ zu benutzen: Ist das noch „unmoralisch“, wenn „beide es wollen“? 😉

      Und was es natürlich auch gibt: Große, nahmhafte Unternehmen, die viel zahlen wollen (fast möchte ich schreiben: müssen), weil das für sie Ausdruck dafür ist, dass Sie was auf sich halten (= Status-Motivation). Das zugrunde liegende Motto: „Wir wollen keinen effizienten Berater mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir wollen, dass es ordentlich was kostet, denn nur dann ist es uns angemessen.“ — Und diese Motivlage wird dann von manchen Beratungsunternehmen auch weidlich genutzt. Aus meiner Sicht kommt da einfach nur zusammen, was zusammen gehört: Schlechte Unternehmensführung und schlechter Beratungsstil.

      VG,
      Ardalan

  9. Sven Ahrens sagt

    Tagessätze sind nicht unmoralisch.

    Geiz ist geil, kostenlose Beratung noch viel geiler. So lautet auch das Motto vieler Unternehmer. Aber nicht mit mir.

    Als Kleinstunternehmer bin ich hin und wieder auf Gewerbemessen vertreten um meine Produkte anzubieten. Wünscht ein Interessent einen Beratungstermin im eigenen Objekt berechne ich eine Beratungspauschale. Diese Pauschale fordere ich ab einer Anfahrt über 200 Km. Bei Kauf meiner Produkte, einen gewissen Warenwert vorausgesetzt, entfällt meine Beratungspauschale.

    Denken Sie mal darüber nach Herr Vollmer.

    MfG
    Sven Ahrens

    • Lars Vollmer sagt

      Danke für Ihren Denkaufruf, Herr Ahrens.

      Unsere Wirklichkeiten treffen sich an der Stelle, dass wir beide keine kostenlose Beratung propagieren wollen. Im Gegenteil. Wir wollen Beratung um der Wirkung wegen. Und das jeder passend für sein Geschäftsmodell.

      Welchen Vorteil für Ihre Kunden verbinden Sie eigentlich mit der Grenze von >200km Anfahrtsweg?

  10. Sven Ahrens sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    ich verkaufe überwiegend Produkte im hochpreisigen Segment. Mein „Kundenkreis“ liegt im Radius 150-200 Km und sind kalkuliert. Ich lebe vom Verkauf, nicht von Beratung. Lasse mir Diese dennoch bezahlen, wenn kein Kauf erfolgt.

    Gerne würde ich jede Anfahrt/ Beratung berechnen, lässt sich jedoch nicht verwirklichen.

    Es gibt aber genügend Branchen mit gesetzlicher Regelung. Ihr Beruf sollte z.Bsp. Schornsteinfeger sein. Dieser darf, ohne vorab zu informieren jede Anfahrt berechnen. Mit ca. 10 Euro je Anfahrt.

    Versicherer, Vertreter, Berater dürfen so etwas nicht. Nur wenn der Kunde vorab einem Angebot zustimmt.

    MfG
    Ahrens

  11. Sven Ahrens sagt

    Hallo Herr Vollmer,

    ich verkaufe überwiegend Produkte im hochpreisigen Segment. Mein „Kundenkreis“ liegt im Radius 150-200 Km und ist kalkuliert. Ich lebe vom Verkauf, nicht von Beratung. Lasse mir Diese dennoch bezahlen, wenn kein Kauf erfolgt.

    Gerne würde ich jede Anfahrt/ Beratung berechnen, lässt sich jedoch nicht verwirklichen.

    Es gibt aber genügend Branchen mit gesetzlicher Regelung. Ihr Beruf sollte z.Bsp. Schornsteinfeger sein. Dieser darf, ohne vorab zu informieren jede Anfahrt berechnen. Mit ca. 10 Euro je Anfahrt.

    Versicherer, Vertreter, Berater dürfen so etwas nicht. Nur wenn der Kunde vorab einem Angebot zustimmt.

    MfG
    Ahrens

  12. Dr. Richard Glahn sagt

    Guten Tag Herr Ahrens,
    mit Spannung verfolge ich die Entwicklung dieser Diskussion. Nach Ihren jüngsten Einlassungen bin ich neugierig, weshalb Herr Dr. Vollmer mit seinem Scharfsinn und seiner weit reichenden Erfahrung im Bereich Unternehmensentwicklung gerade Schornsteinfeger werden sollte?
    Beste Grüße
    Dr. Richard Glahn

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